Service Level Agreement

Tritt eine Abweichung von den vereinbarten Service Levels auf, verpflichten sich beide Parteien zu einem gestuften Eskalationsmanagement. Ziel des Eskalationsverfahrens ist es, Leistungsprobleme frühzeitig zu beheben und die Einhaltung der SLA dauerhaft sicherzustellen, bevor es zu gravierenden Vertragsstörungen kommt.

• Eskalationsstufe 1 : Operative Ebene: Bei erstmaliger oder einmaliger geringfügiger Zielverfehlung einer KPI in der laufenden Messperiode (z. B. einmalige Unterschreitung des Verfügbarkeitsgrads oder verspätete Lieferung) informiert der Auftragnehmer den operativen Hauptansprechpartner des Auftraggebers unverzüglich. Beide Parteien analysieren gemeinsam die Ursache und der Auftragnehmer leitet umgehend Korrekturmaßnahmen ein. Der verantwortliche Service-Manager des Auftragnehmers erstellt innerhalb von 5 Werktagen einen Bericht mit Ursachenanalyse und Maßnahmenplan, der dem Ansprechpartner des Auftraggebers vorgelegt wird. Auf operativer Ebene (z.B. Objektbetreuer, Standortleiter) wird die Umsetzung der Maßnahmen überwacht. Ziel dieser Stufe ist die Deeskalation durch schnelle Problemlösung im Tagesgeschäft, bevor formale Schritte nötig sind.

• Eskalationsstufe 2 : Management-Ebene: Sollte derselbe KPI zweimal in Folge (in zwei aufeinander folgenden Halbjahres-Messzeiträumen oder z.B. in zwei aufeinander folgenden Quartalen/Monaten) unter dem Zielwert liegen oder tritt eine erhebliche einmalige Abweichung auf (z.B. Lieferzuverlässigkeit fällt in einem Halbjahr unter 95% oder eine kritische Lieferung fällt komplett aus), erfolgt eine Eskalation an die mittlere Management-Ebene. Der Auftragnehmer bindet seinen Bereichs- oder Regionalleiter für den Kunden ein; der Auftraggeber einen entsprechend zuständigen Manager. Es wird innerhalb von 10 Werktagen ein Eskalationsgespräch anberaumt, in dem die wiederholten Leistungsprobleme erörtert werden. In diesem Meeting wird ein verbindlicher Maßnahmenkatalog vereinbart, der über die operativen Korrekturen hinausgeht (etwa zusätzliche Qualitätskontrollen, personelle Verstärkung, Prozessanpassungen etc.). Beide Parteien benennen in diesem Schritt einen festen Eskalations-Ansprechpartner, der berechtigt ist, verbindliche Entscheidungen herbeizuführen. Der Maßnahmenkatalog enthält konkrete Fristen (typischerweise innerhalb der nächsten 4–6 Wochen) bis wann die KPI wieder im grünen Bereich sein muss. Die Ergebnisse dieser Stufe werden schriftlich festgehalten.

• Eskalationsstufe 3 : Geschäftsführungsebene: Werden die Leistungsziele dreimal in Folge verfehlt (d.h. trotz Ablauf der Fristen aus Stufe 2 wird der KPI in der nächsten Messperiode erneut nicht erreicht) oder kommt es zu einer besonders schwerwiegenden SLA-Verletzung (z.B. gleichzeitiges Verfehlen mehrerer KPIs deutlich unter den Sollwerten in einem Halbjahr, oder ein kritischer Lieferausfall ohne zeitnahe Notfalllösung), erfolgt die Eskalation an die oberste Leitungsebene beider Vertragspartner. Die Geschäftsführung des Auftragnehmers (bzw. ein von ihr benannter Entscheidungsbefugter) und die Geschäftsführung des Auftraggebers treten in Verbindung. In einem außerordentlichen Review-Termin (spätestens innerhalb von 15 Werktagen) wird die Vertragssituation bewertet. Der Auftragnehmer erhält hier eine formelle Abmahnung sowie eine letztmalige Nachfrist (z.B. 1 Monat oder eine weitere Halbjahresperiode, je nach KPI) zur Erfüllung der vertraglichen Pflichten. Außerdem wird in dieser Stufe eine vertraglich vereinbarte Sanktion fällig (siehe Malus-System unten). Die Parteien können zusätzliche Auflagen beschließen, etwa die Einschaltung eines unabhängigen Gutachters oder besondere Prüfungen. Alle Beschlüsse dieser Stufe werden schriftlich durch die Hauptansprechpartner bestätigt. Sollte der Auftragnehmer innerhalb der gesetzten Nachfrist die KPI-Ziele wieder erreichen, wird die Eskalation zurückgestuft; bei nur teilweiser Verbesserung kann eine Verlängerung der Frist einmalig vereinbart werden (sofern Erfolg absehbar).

• Eskalationsstufe 4 : Vertragsrechtliche Konsequenzen: Setzt sich die Nichterfüllung der KPIs auch nach Eskalationsstufe 3 fort oder liegt ein gravierender Verstoß gegen die SLA vor, hat der Auftraggeber das Recht, weitergehende vertragliche Schritte einzuleiten. Insbesondere steht dem Auftraggeber ab diesem Punkt ein außerordentliches Kündigungsrecht aus wichtigem Grund zu. Dieses kann der Auftraggeber ausüben, wenn die letzte Nachfrist fruchtlos verstrichen ist oder wenn das Vertrauensverhältnis durch wiederholte SLA-Verletzungen nachhaltig gestört ist. Alternativ zur Kündigung kann der Auftraggeber nach seinem Ermessen auch weitere Sanktionen ergreifen, sofern vertraglich vorgesehen (z.B. Schadensersatzforderungen neben der Vertragsstrafe). Die Ausübung des Sonderkündigungsrechts oder weiterer Rechtsbehelfe wird der Auftragnehmer schriftlich angehört; etwaige gesetzliche Rechte bleiben unberührt.

Die Eskalationsstufen schließen aneinander an, können aber im Einvernehmen auch übersprungen werden, falls die Schwere des Vorfalls dies rechtfertigt. Beispielsweise kann bei einem gravierenden einmaligen Leistungsabfall direkt Stufe 3 eingeleitet werden. Umgekehrt wird das Eskalationsverfahren beendet bzw. zurückgesetzt, sobald die KPI-Ziele über einen angemessenen Zeitraum wieder eingehalten werden.

Zur Absicherung der SLA-Vorgaben vereinbaren die Parteien ein Bonus/Malus-System. Damit werden finanzielle Konsequenzen sowohl an die Nichteinhaltung als auch – in geringerem Umfang – an die überdurchschnittliche Erfüllung der Service Levels geknüpft. Malus-Regelungen dienen dabei als Vertragsstrafe im Sinne der §§ 339 ff. BGB für Schlechtleistung, ohne dass ein konkreter Schaden nachgewiesen werden muss. Bonus-Regelungen sollen den Auftragnehmer zu besonders hoher Servicequalität motivieren. Die folgenden Zuordnungen gelten je KPI:

Falls der Auftragnehmer die Zielwerte der KPIs wiederholt verfehlt, werden folgende Maluszahlungen fällig. Auslösebedingung für einen Malus je KPI ist grundsätzlich, wenn ein KPI-Ziel in drei aufeinanderfolgenden Messzeiträumen (halbjährlichen Reviews) nicht erreicht wurde oder wenn dreimal hintereinander bei Einzelereignissen das Ziel verfehlt wurde (z.B. drei Touren in Folge nicht termintreu geliefert, drei aufeinander folgende Störungen mit überschrittener Reaktionszeit). Tritt dieser Fall ein, schuldet der Auftragnehmer dem Auftraggeber eine Vertragsstrafe.

• Lieferzuverlässigkeit: Wird in drei aufeinander folgenden Lieferzyklen/Review-Perioden die Liefertreue < 98% festgestellt, fällt eine Vertragsstrafe in Höhe von 5% der monatlichen Servicepauschale je weiterer verspäteter Lieferung an, bis die Kennzahl wieder erreicht ist. Alternativ kann vereinbart werden, dass pro verspäteter oder ausgefallener Lieferung ein Pauschalbetrag von z.B. €100 als Malus gutzuschreiben ist. (Die genaue Höhe ist den Vertragsparteien anzupassen.)

• Verfügbarkeitsgrad: Wenn der Verfügbarkeitsgrad von 98% in drei aufeinanderfolgenden Halbjahreszeiträumen nicht erfüllt wird, zahlt der Auftragnehmer pro unterdurchschnittlicher Versorgungswoche einen Malus. Beispiel: je Mitarbeiter-Woche, in der die Versorgung <98% war, €20 Gutschrift zugunsten des Auftraggebers. Alternativ kann pro 0,1% unter dem Zielwert eine prozentuale Minderung der Wochen-/Monatsgebühr vereinbart werden. Diese Vertragsstrafe soll den finanziellen Mehraufwand des Auftraggebers kompensieren, der durch fehlende Kleidung (z.B. organisatorische Umstände oder Notkäufe) entsteht.

• Reaktionszeit (Prio 1 Störungen): Wird die max. 24h-Reaktionszeit in drei aufeinander folgenden kritischen Vorfällen überschritten (oder < 100% Einhaltung im Halbjahresschnitt über drei Reviews), schuldet der Auftragnehmer eine Vertragsstrafe von z.B. €50 pro überschrittener Stunde Verzögerung bei künftigen Vorfällen ähnlicher Art. Alternativ kann eine pauschale Minderung der monatlichen Betreuungspauschale um 1% pro jeder nicht eingehaltenen kritischen Reaktionszeit vereinbart werden.

• Störungsbehebungszeit (Prio 2 Störungen): Wird die 72h-Frist zur Behebung mittlerer Störungen in mehr als zwei aufeinander folgenden Fällen verletzt, wird für den dritten und jeden weiteren Verstoß in Serie eine Vertragsstrafe fällig. Diese könnte z.B. €200 pro zusätzlichem Tag Verzögerung betragen, die über 72h hinausgeht. Damit wird sichergestellt, dass der Auftragnehmer bei wiederholten Verzögerungen finanzielle Verantwortung übernimmt.

• Reklamationsquote: Überschreitet die Reklamationsquote in drei aufeinanderfolgenden Halbjahren den Zielwert von 0,5%, wird eine Vertragsstrafe aktiviert. Diese kann z.B. in Form einer Gutschrift von €X pro Reklamation erfolgen, die über dem erlaubten Schwellenwert liegt. Beispielsweise: Liegen in einem Halbjahr 10 Reklamationen über dem erlaubten Maximum (0,5% von der Liefermenge), so erhält der Auftraggeber €X * 10 gutgeschrieben. Alternativ kann je 0,1%Punkt, um den die Quote den Grenzwert übersteigt, eine 1% Minderung der quartalsweisen Servicegebühr festgelegt werden.

(Die genauen Höhen der Malus-Beträge sind zwischen den Parteien abzustimmen. Maßgeblich ist, dass der Malus spürbar ist, aber in einem angemessenen Verhältnis zum Vertragswert steht. Insgesamt werden Malus-Zahlungen pro Jahr auf z.B. maximal 5–10% des Jahresauftragswerts begrenzt, um unverhältnismäßig hohe Strafen zu vermeiden.)

Erbringt der Auftragnehmer eine überdurchschnittliche Serviceleistung, die die vereinbarten Ziele deutlich übertrifft, gewährt der Auftraggeber ihm einen Bonus-Anreiz. Bonuszahlungen sind fakultativ und sollen außergewöhnliche Leistung honorieren, bleiben aber in Summe geringer als mögliche Maluszahlungen (um den Auftragnehmer nicht zu Fehlanreizen zu verleiten). Folgende Bonusfälle sind vereinbart (gemessen ebenfalls über einen Zeitraum von 6 Monaten, im Review-Termin festgestellt):

• Lieferzuverlässigkeit > 99,5%: Erzielt der Auftragnehmer über sechs Monate eine durchschnittliche Liefertreue von mehr als 99,5% (d.h. praktisch keine Liefertermine wurden verfehlt, maximal 5 verspätete Lieferungen pro 1000 Lieferungen), erhält er einen Bonus. Beispiel: Bonus von 2% der in diesem Zeitraum angefallenen Mietgebühren, gutgeschrieben mit der nächsten Rechnung. Alternativ kann eine einmalige Prämienzahlung von z.B. €500 gewährt werden. Diese Prämie honoriert die außergewöhnliche Zuverlässigkeit des Dienstleisters.

• Verfügbarkeitsgrad > 99%: Wird konstant eine Verfügbarkeit der Kleidung von über 99% erreicht (d.h. nahezu lückenlose Versorgung der Mitarbeiter, nur <1% der Sollteile fehlen), kann der Auftragnehmer einen Bonus von z.B. 1% der Halbjahresvergütung erhalten. Dies setzt voraus, dass über 6 Monate keine nennenswerten Engpässe auftraten.

• Reklamationsquote < 0,2%: Unterschreitet die Reklamationsquote dauerhaft 0,2% (d.h. höchstens 2 Fehler auf 1000 Lieferteile, was exzellenter Qualität entspricht), so wird dem Auftragnehmer eine Qualitätsprämie gewährt. Z.B. €50 für jede 0,1% unter 0,5%, gedeckelt auf €500 pro Halbjahr. Damit profitiert der Auftragnehmer geringfügig von seiner hohen Lieferqualität, während der Auftraggeber von minimalem Aufwand durch Reklamationen profitiert.

(Bonusregelungen für Reaktions- und Behebungszeiten werden nicht ausdrücklich festgelegt, da diese KPI bereits als “muss”-Kriterien ausgelegt sind – eine Übererfüllung würde sich hier vor allem in der vollumfänglichen Einhaltung ausdrücken. Allerdings kann der Auftraggeber im Rahmen der Zusammenarbeit freiwillig besondere Leistungen honorieren, z.B. durch Verlängerung des Vertrags oder bevorzugte Berücksichtigung bei Folgeaufträgen.)

Bonus- und Malus-Zahlungen werden im halbjährlichen Review-Termin berechnet und verrechnet. Ein etwaiger Bonus wird dem Auftragnehmer gutgeschrieben bzw. ausgezahlt, ein fälliger Malus wird von der nächsten Mietdienstleistungsrechnung in Abzug gebracht. Die Vereinbarung von Bonus/Malus lässt gesetzliche Ansprüche unberührt, soweit nicht ausdrücklich als ausschließliche Rechtsfolge vereinbart. Insbesondere eine vereinbarte Vertragsstrafe (Malus) schließt weitergehende Schadensersatzansprüche nur aus, wenn dies im Vertrag so festgelegt ist. In diesem SLA-Katalog gelten die Malusregelungen als pauschalierter Schadenersatz für Leistungsstörungen; der Auftraggeber muss einen darüber hinausgehenden Schaden nicht nachweisen, darf aber einen etwaigen Mehrschaden geltend machen, sofern der Vertrag das vorsieht.

• Regelmäßiges Monitoring: Der Auftragnehmer erfasst alle relevanten Leistungsdaten (Lieferzeiten, Fehlteile, Reaktionszeiten, Reklamationen etc.) kontinuierlich im laufenden Betrieb. Abweichungen von Sollwerten werden intern dokumentiert und dem Auftraggeber auf Wunsch zeitnah mitgeteilt.

• Halbjährliche Service-Reviews: Alle 6 Monate (spätestens zum 30.06. und 31.12. eines Jahres, sofern nicht abweichend festgelegt) findet ein gemeinsames Review-Meeting statt. In diesem Termin werden die KPI-Ergebnisse des vergangenen Halbjahres offiziell vorgestellt und zwischen den Parteien abgestimmt. Beide Seiten prüfen die vorgelegten Messdaten und stimmen überein, ob die Zielvorgaben erreicht wurden. Etwaige Bonus-/Malus-Ansprüche werden in diesem Rahmen festgestellt und protokolliert. Ebenso wird besprochen, ob und welche Maßnahmen aufgrund der Performance erforderlich sind (z.B. Verbesserungsmaßnahmen bei Zielverfehlung, siehe Eskalationsverfahren). Das Ergebnis des Reviews – einschließlich KPI-Kennzahlen, etwaiger Abweichungen und vereinbarter Maßnahmen – wird schriftlich in einem Protokoll festgehalten und von beiden Parteien unterzeichnet.

• Zwischenberichte: Zusätzlich zu den Halbjahresmeetings stellt der Auftragnehmer dem Auftraggeber monatliche Berichte oder quartalsweise Zwischenberichte zur Verfügung, damit der Auftraggeber die Leistung fortlaufend nachverfolgen kann. Dies erhöht die Transparenz und ermöglicht ggf. frühzeitige Korrekturen noch vor dem offiziellen Review.

• Überprüfung der Messmethoden: Beide Parteien können im Review-Termin die Angemessenheit der Messmethoden diskutieren. Falls z.B. Änderungen im Leistungsumfang oder neue technische Möglichkeiten der Datenerfassung auftreten, kann der SLA-Katalog einvernehmlich angepasst werden. Die Klarheit der KPI-Definitionen bleibt dabei oberstes Gebot (die KPI-Ausgestaltung muss eindeutig überprüfbar bleiben).

Durch diese halbjährliche Bewertung wird sichergestellt, dass die SLA-Vorgaben nicht nur theoretisch bestehen, sondern auch praktisch überwacht und eingefordert werden. Der Auftragnehmer stellt die hierfür nötigen Daten und Nachweise bereit. Sollten Unstimmigkeiten bei der Messung auftreten, bemühen sich beide Parteien im Review um eine Klärung im Sinne des Vertragsziels.

Dieser SLA-Katalog tritt mit Vertragsunterschrift in Kraft und gilt über die gesamte Vertragslaufzeit. Änderungen oder Ergänzungen dieses SLA-Katalogs bedürfen der Schriftform und der Zustimmung beider Vertragsparteien. Die in diesem Dokument festgelegten KPI-Ziele und Sanktionen gelten vorrangig gegenüber generischen Regelungen im Hauptvertrag, soweit speziell geregelt. Im Übrigen greifen die allgemeinen Haftungs- und Gewährleistungsbestimmungen des Hauptvertrags, soweit dieser SLA-Katalog keine abweichenden Spezialregelungen (z.B. Vertragsstrafen) enthält. Sollte eine Bestimmung dieses SLA-Katalogs unwirksam sein, berührt dies die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen nicht; an Stelle der unwirksamen Klausel soll eine dem wirtschaftlichen Zweck möglichst nahekommende, rechtlich zulässige Regelung treten. Beide Parteien bestätigen durch ihre Unterschrift unter den Hauptvertrag, dass sie diesen SLA-Katalog als bindend anerkennen.

Die Ausarbeitung dieses SLA-Katalogs orientiert sich an anerkannten Grundsätzen für Service Level Agreements und branchentypischen Kennzahlen im Logistik- und Textilservice-Sektor. Dabei wurden Definitionen und Maßstäbe aus der Fachliteratur (u.a. zum Begriff Lieferzuverlässigkeit, Verfügbarkeitsrate und Reaktionszeit) sowie Empfehlungen zum Vertragsaufbau (u.a. Bonus/Malus-Systeme und Eskalationsmechanismen) berücksichtigt, um eine ausgewogene und rechtssichere Vereinbarung zu gestalten. Dieses Dokument gewährleistet somit klare Qualitätsstandards und bietet beiden Parteien Sicherheit über ihre Rechte und Pflichten im Rahmen des Mietberufskleidungs-Vertrags.