Vertragsanhang 6: Service Level und Notfallkonzept bei Störungsbeseitigung

Der Auftragnehmer verpflichtet sich, für jede Störungsklasse die folgenden maximalen Reaktions- und Wiederherstellungszeiten einzuhalten. Diese Servicezeiten gelten an allen Kalendertagen (24/7), sofern nichts Abweichendes vereinbart ist. Die Messung beginnt mit Eingang der Störungsmeldung des Auftraggebers beim Auftragnehmer. Werden die vereinbarten Zeitvorgaben überschritten, greifen die Eskalationsverfahren gemäß nachfolgender Regelungen.

Verpflichtung des Auftragnehmers: Der Auftragnehmer garantiert die Einhaltung der oben genannten Zeiten. Kritische Störungen werden mit höchster Priorität behandelt; das Ziel ist, den Ausfall so schnell wie möglich zu beheben und den Automatendrift wieder betriebsfähig zu machen. In allen Fällen beginnt der Auftragnehmer unverzüglich nach Meldung mit der Entstörung. Sollte eine Störung in eine niedrigere Klasse heruntergestuft werden können (etwa durch eine provisorische Lösung), gilt die Störung ab diesem Zeitpunkt als entsprechend weniger kritisch; jedoch läuft die ursprüngliche Entstörungszeit weiter, wobei die bereits verstrichene Zeit auf das Zeitlimit der niedrigeren Klasse angerechnet wird (d. h. ein Herabstufen verlängert nicht die absolute Behebungsfrist).

Hinweis: Verzögerungen, die nicht im Verantwortungsbereich des Auftragnehmers liegen (z. B. fehlende Mitwirkung des Auftraggebers), werden bei der Messung der Wiederherstellungszeit nicht berücksichtigt. Das Ende jeder Störung ist dem Auftraggeber unaufgefordert und unverzüglich in einer Abschlussmeldung mitzuteilen.

• Störungsmeldung: Der Auftragnehmer stellt dem Auftraggeber einen permanent erreichbaren Störungsannahme-Dienst zur Verfügung. Insbesondere wird eine 24-Stunden-Hotline an 7 Tagen der Woche betrieben, unter der berechtigte Personen des Auftraggebers Störungen melden können. Alternativ oder zusätzlich kann der Auftragnehmer ein elektronisches Ticketsystem oder eine vergleichbare Meldestelle bereitstellen. Störungsmeldungen sollen durch den Auftraggeber möglichst umgehend nach Feststellen einer Störung erfolgen und folgende Mindestangaben enthalten: eine kurze Beschreibung des Problems, Zeitpunkt des Auftretens, betroffener Automat/Standort sowie Kontaktdaten eines Ansprechpartners vor Ort. Der Auftragnehmer bestätigt den Eingang jeder Störungsmeldung und teilt dem meldenden Ansprechpartner eine Ticket- oder Störungsnummer zur Referenz mit.

• Eskalationsstufen: Der Auftragnehmer definiert klare Eskalationsstufen und benennt Ansprechpartner für jede Stufe. Grundsätzlich fungiert die vorgenannte Hotline bzw. der Helpdesk als First-Level-Support (1. Eskalationsstufe). Kann der First-Level die Störung nicht innerhalb der oben definierten Reaktionszeit beheben oder ist die Störung als kritisch eingestuft, erfolgt unverzüglich eine Eskalation auf die nächste Ebene (2. Eskalationsstufe). Dies bedeutet, dass ein qualifizierter Techniker bzw. Second-Level-Support hinzugezogen wird. Der Second-Level-Support übernimmt vor Ort oder per Fernzugriff die Entstörungsmaßnahmen. Gelingt auch hier keine rechtzeitige Behebung oder erfordert die Situation weitere Entscheidungen/Ressourcen, wird eine Eskalation an den Service-Manager des Auftragnehmers vorgenommen (3. Eskalationsstufe). Der Service-Manager (oder ein benannter Vertreter der Geschäftsleitung des Auftragnehmers) steht als höchster Eskalationsansprechpartner zur Verfügung und koordiniert alle nötigen weiteren Schritte.

Sollte eine gestörte Leistung nicht innerhalb der vertraglich vereinbarten Frist wieder funktionsfähig gemacht werden können, treten erweiterte Eskalationsverfahren in Kraft. Der Auftragnehmer erweitert in diesem Fall die Problemlösung organisatorisch und technisch, indem höhere Organisationsebenen einbezogen werden. Insbesondere kann der Auftraggeber bei fortdauernden kritischen Störungen die Einsetzung eines Krisenstabs verlangen, bestehend aus Fachexperten und Vertretern des Managements des Auftragnehmers. Dieser Krisenstab hat das Ziel, die Störung schnellstmöglich zu beheben und die Versorgung des Auftraggebers sicherzustellen. Alle Ansprechpartner und Eskalationskontakte (einschließlich telefonischer Erreichbarkeiten und E-Mail-Adressen) werden vom Auftragnehmer dem Auftraggeber schriftlich bekanntgegeben. Änderungen in der Zuständigkeit oder Erreichbarkeit teilt der Auftragnehmer unverzüglich mit.

Kommunikationspflichten im Eskalationsfall: Bei kritischen Störungen hält der Auftragnehmer den Auftraggeber proaktiv auf dem Laufenden. Es wird ein fortlaufendes Status-Update in angemessenen Intervallen (z. B. alle 30–60 Minuten) an den benannten Ansprechpartner des Auftraggebers gegeben, damit dieser über Fortschritte und etwaige Verzögerungen informiert ist. Ebenso informiert der Auftragnehmer unaufgefordert, sobald eine Störung behoben ist, und stellt die Abschlussinformationen bereit (siehe Dokumentation & Reporting unten).

Der Auftragnehmer verpflichtet sich, ein schlüssiges Notfallkonzept vorzuhalten, um die kontinuierliche Versorgung mit Berufskleidung auch im Falle schwerwiegender Störungen der Automaten sicherzustellen.

• Manuelle Alternativ-Ausgabe und -Rücknahme: Bei Ausfall eines oder mehrerer Automaten stellt der Auftragnehmer sicher, dass manuelle Verfahren zur Kleiderausgabe und -rücknahme unverzüglich greifen. Konkret wird der Auftragnehmer im Störungsfall Personal und Hilfsmittel bereitstellen, um die benötigte Wäsche an die Mitarbeiter des Auftraggebers von Hand auszugeben und zurückzunehmen. Dies kann z. B. durch geschultes Service-Personal geschehen, das vor Ort Kleidungsstücke aus einem Lager oder durch händisches Öffnen der Automatenfächer ausgibt. Der Auftragnehmer hält hierfür Notfall-Zugriffsmöglichkeiten (z. B. Generalschlüssel, override-Codes für die Automaten oder Zugang zu einem manuellen Ausgabeschrank) bereit. Ziel: Kein Mitarbeiter des Auftraggebers soll wegen einer Störung ohne erforderliche Arbeitskleidung bleiben.

• Pufferbestände an Kleidung: Der Auftragnehmer sorgt für ausreichende Puffer- und Ersatzbestände an sauberer Berufskleidung am Standort des Auftraggebers oder in zumutbarer Nähe. Diese Pufferbestände dienen dazu, kurzfristige Versorgungsengpässe zu überbrücken. Im Rahmen des Notfallkonzepts wird vereinbart, dass der Auftragnehmer z. B. einen bestimmten Prozentsatz des wöchentlichen Wäschebedarfs als Reserve lagert. Sollte also der Nachschub durch einen technischen Ausfall stocken, kann aus dem Puffer bedient werden, bis der Normalbetrieb wieder läuft. Ebenso wird für die Rücknahme der Schmutzwäsche ein Verfahren definiert, damit sich auch bei gestörtem Automat keine untragbaren Mengen ansammeln (beispielsweise durch Bereitstellung von Ersatzsammelbehältern).

• Ersatztechnik und Ersatzteile: Der Auftragnehmer hält im Rahmen der Wartung und des Notfallmanagements entsprechende Ersatztechnik vor. Das beinhaltet wichtige Ersatzteile für die Automaten (z. B. Schließmechanismen, Scanner, Computersteuerungen), die bei Ausfall erfahrungsgemäß benötigt werden, in angemessener Stückzahl auf Lager zu haben, um Reparaturen sofort durchführen zu können. Ferner verpflichtet sich der Auftragnehmer, für den Fall eines Totalausfalls eines Automaten ein Ersatzgerät oder eine alternative Ausgabe-Einheit bereitstellen zu können. Beispielsweise kann dies durch ein mobiles Ausgabesystem oder einen schnell verfügbaren Leih-Automaten erfolgen. Die Liefer- und Installationszeit eines solchen Ersatzsystems wird so kurz wie möglich gehalten (im Rahmen der oben genannten Wiederherstellungszeiten für kritische Störungen).

• Personalbereitstellung: Teil des Notfallkonzepts ist die Vorhaltung von qualifiziertem Personal, das im Ernstfall schnell eingesetzt werden kann. Der Auftragnehmer stellt sicher, dass außerhalb der regulären Betreuung genug Techniker und Servicemitarbeiter in Rufbereitschaft sind, um bei einer kritischen Störung sofort ausrücken zu können. Dieses Personal übernimmt dann die manuelle Ausgabe (siehe oben) und/oder die technische Fehlerbehebung vor Ort. Die Ruf- und Einsatzpläne werden so gestaltet, dass die oben genannten Reaktionszeiten (1 Stunde bei kritischer Störung) eingehalten werden können. Falls nötig, wird Personal in Schichten organisiert, um auch nachts oder an Wochenenden Einsätze abzudecken. Die anfallenden Kosten für solche Notfalleinsätze trägt der Auftragnehmer; für den Auftraggeber entstehen im SLA-Rahmen hierfür keine zusätzlichen Kosten.

• Informationsketten und Zusammenarbeit: Im Notfall tritt ein vorher definierter Kommunikationsplan in Kraft. Der Auftragnehmer nennt dem Auftraggeber feste Ansprechpartner, die im Krisenfall (z. B. bei längerem Ausfall) die Koordination übernehmen. Intern hat der Auftragnehmer Abläufe etabliert, um schnellstmöglich alle erforderlichen Stellen (Technik, Logistik, Ersatzteillager, Management) zu aktivieren. Der Auftraggeber stellt seinerseits sicher, dass ein Empfangsberechtigter für manuelle Lieferungen vor Ort ist und mit dem Notfallteam des Auftragnehmers kooperiert. Beide Parteien streben eine enge Zusammenarbeit im Krisenfall an, um die Versorgung der Mitarbeiter des Auftraggebers aufrechtzuerhalten.

Das Notfallkonzept des Auftragnehmers wird dem Auftraggeber in schriftlicher Form ausgehändigt und erläutert. Der Auftragnehmer verpflichtet sich, dieses Konzept regelmäßig zu überprüfen und anzupassen, insbesondere bei Änderung der Betriebsbedingungen oder nach tatsächlich aufgetretenen Notfällen. Auf Verlangen des Auftraggebers weist der Auftragnehmer die Durchführung von Notfallübungen oder Tests nach. Wesentliche Inhalte des Notfallkonzepts (z. B. Umfang der Pufferbestände, konkrete Ersatzgerät-Strategie) können in diesem SLA-Anhang oder gesondert in einer technischen Anlage festgehalten werden.

• Störungsdokumentation: Der Auftragnehmer führt ein Ticketsystem oder Störungsprotokoll, in dem jede gemeldete Störung erfasst wird. Jedem Incident wird eine eindeutige Ticket-Nummer zugewiesen (siehe Meldewege oben). Der Auftragnehmer protokolliert für jeden Vorgang mindestens folgende Informationen: Zeitpunkt des Eingangs der Meldung, betroffener Standort/Automat, Beschreibung der Störung, soweit bekannt die Ursache der Störung, sowie alle Maßnahmen zur Behebung und relevante Zeitpunkte (Beginn der Entstörung, Wiederherstellung, Abschluss). Änderungen des Störungsstatus (z. B. Hochstufung oder Herabstufung der Störungsklasse, Wartezeiten auf Ersatzteile etc.) werden ebenfalls im Ticket vermerkt. Der Auftraggeber hat auf Verlangen Einblick in die ihn betreffenden Tickets und deren Verlauf.

• Abschlussmeldung und Störungsbericht: Nach Behebung jeder Störung – spätestens jedoch innerhalb von 24 Stunden nach Wiederherstellung der Betriebsbereitschaft – erstellt der Auftragnehmer eine Abschlussmeldung. Diese wird dem Auftraggeber unaufgefordert übermittelt und enthält alle wesentlichen Angaben zum Incident: insbesondere Dauer der Störung (Anfangs- und Endzeit), erkannte Ursache, getroffene Reparaturmaßnahmen und ggf. Hinweise zur Vermeidung zukünftiger gleichartiger Störungen. Das Ende der Störung ist dem Auftraggeber in jedem Fall unverzüglich mitzuteilen. Für kritische Störungen (Klasse I) liefert der Auftragnehmer auf Wunsch des Auftraggebers einen ausführlichen schriftlichen Störungsbericht nach, der eine tiefergehende Ursachenanalyse (“Root Cause Analysis”) und einen Maßnahmenplan zur künftigen Vermeidung enthält. Dieser Bericht ist innerhalb von 5 Werktagen nach Behebung der kritischen Störung bereitzustellen, sofern vom Auftraggeber angefordert.

• Regelmäßiges Reporting: Unabhängig von einzelnen Störungsfällen erstellt der Auftragnehmer in regelmäßigen Abständen (quartalsweise, sofern nicht anders vereinbart) einen Service-Level-Report für den Auftraggeber. Dieser Bericht umfasst eine Zusammenfassung aller im Berichtszeitraum aufgetretenen Störungen mit Klassifizierung, jeweiligen Reaktions- und Wiederherstellungszeiten und einer Gegenüberstellung zu den vereinbarten SLA-Zielen. Ebenso werden Trends oder Häufungen von Störungen angesprochen sowie ggf. vereinbarte Verbesserungsmaßnahmen dokumentiert. Der Report dient der Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Leistung des Auftragnehmers und wird auf Wunsch in einem Jour-Fixe Termin gemeinsam besprochen.

• Aufbewahrung und Verfügbarkeit von Unterlagen: Der Auftragnehmer archiviert die Störungsdokumentation und Reports mindestens für die Dauer des Vertragsverhältnisses (bzw. längere gesetzlich vorgeschriebene Fristen) und stellt diese Unterlagen dem Auftraggeber auf Anforderung zur Verfügung. Sämtliche Reporting- und Dokumentationspflichten des Auftragnehmers verstehen sich zusätzlich zu etwaigen gesetzlichen Mitteilungs- und Meldepflichten.

• Vertragsstrafen/Leistungsanreize: (Optional, falls vereinbart: Für den Fall der Nichteinhaltung der zugesicherten Service Levels können vertragliche Sanktionen greifen, etwa Gutschriften oder Vertragsstrafen. Ebenso können bei Übererfüllung Anreize definiert werden. Diese Regelungen müssten separat vereinbart und hier referenziert werden.)

Die in diesem SLA-Anhang definierten Verpflichtungen des Auftragnehmers zur Störungsbeseitigung und Notfallversorgung sind integraler Bestandteil des Hauptvertrags über den Mietservice der automatisierten Berufskleidungsausgabe. Im Falle von Widersprüchen zwischen diesem Anhang und dem Hauptvertrag gelten die spezielleren Bestimmungen dieses SLA-Anhangs vorrangig. Im Übrigen bleiben die Rechte des Auftraggebers aus dem Hauptvertrag und geltendem Recht unberührt.

Der Auftragnehmer bestätigt mit Unterzeichnung dieses Dokuments, dass er die vorgenannten Service Levels und Pflichten einhält. Der Auftraggeber kann die Einhaltung der SLA-Vorgaben jederzeit überprüfen oder prüfen lassen. Beide Parteien erkennen die Verbindlichkeit dieses SLA-Anhangs als Teil des Gesamtvertrags an.

Jede Kennzahl ist mit einer Zielvorgabe und Messmethode definiert, um die Servicequalität transparent zu machen. Die Messung erfolgt laufend; die Bewertung der Zielerreichung findet halbjährlich (über 6 Monate aggregiert) statt.

• Lieferzuverlässigkeit (Termintreue): Maß für pünktliche, fristgerechte Lieferung der Berufskleidung auf der vereinbarten Tour am definierten Liefertag. Definition: Anteil der Lieferungen, die innerhalb des vereinbarten Zeitfensters am festgelegten Liefertag vollständig und ohne Verzögerung erfolgen. Zielwert: 100% termintreue Lieferungen (minimal zulässiger Servicegrad: ≥ 98% pro Halbjahr). Messung: Anzahl fristgerecht durchgeführter Lieferungen / Anzahl geplanter Lieferungen × 100%. Beispiel: Werden von 100 Lieferfahrten 98 pünktlich am vereinbarten Tag ausgeführt, beträgt die Lieferzuverlässigkeit 98%. Jede Abweichung (z.B. verspätete oder nicht am vorgesehenen Tag erfolgte Lieferung) fließt negativ in die Quote ein.

• Verfügbarkeitsgrad der Kleidung: Verfügbarkeit der vereinbarten Kleidungsstücke je Mitarbeiter und Woche. Diese Kennzahl gibt an, zu wie viel Prozent jeder Mitarbeiter vollständig mit der vorgesehenen Berufskleidung ausgestattet ist. Definition: Anteil der benötigten Kleidungsstücke (bzw. vollständigen Garnituren) pro Mitarbeiter, die dem Mitarbeiter tatsächlich pro Woche zur Verfügung gestellt werden. Zielwert: 98% vollständige Verfügbarkeit pro Mitarbeiter und Woche. Messung: Anzahl der tatsächlich bereitgestellten Kleidungsstücke (bzw. versorgten Mitarbeiter-Wochen) / Anzahl der vertraglich geschuldeten Kleidungsstücke (bzw. Mitarbeiter-Wochen) × 100%. Damit muss in mindestens 98 von 100 Fällen ein Mitarbeiter seine komplette benötigte Kleidung erhalten. Fehlende oder nicht tragbare Kleidung (z.B. wegen nicht geliefert, in falscher Größe oder beschädigt) zählt als nicht verfügbar.

• Reaktionszeit bei Störungen: Zeitspanne bis zur Reaktion auf eine Störungsmeldung (z.B. Ausfall oder Problem in der Versorgung). Definition: Zeitraum vom Eingang der Störungsmeldung beim Auftragnehmer bis zur Bestätigung des Erhalts der Meldung und Einleitung der Störungsbehebung durch den Auftragnehmer. Zielwert: Bei systemkritischen Störungen (Priorität 1, z.B. Ausfall einer kompletten Lieferung, sicherheitsrelevante fehlende PSA) maximal 24 Stunden Reaktionszeit. Bei Eingang der Störungsmeldung wird der Auftragnehmer innerhalb von 24 Stunden (während der vereinbarten Servicezeiten) die Störung quittieren und mit der Problemlösung beginnen. Messung: Erfüllungsgrad der Reaktionszeit in % = Anzahl der Störungsmeldungen, auf die innerhalb 24h reagiert wurde / Gesamtanzahl solcher Meldungen × 100%. Ziel ist 100% Einhaltung für Prio-1-Störungen; jede Überschreitung der 24h-Frist gilt als KPI-Verfehlung. (Für weniger kritische Störungen kann eine längere Reaktionszeit gelten, z.B. 48h bei mittlerer Priorität, sofern vereinbart.)

• Störungsbehebungszeit (Lösungszeit): Dauer der Behebung einer Störung bzw. Wiederherstellung des vereinbarten Service-Niveaus nach Auftreten eines Problems. Definition: Zeitraum vom Start der Störungsbehebung bis zur vollständigen Wiederherstellung der vereinbarten Leistung (z.B. bis die betroffene Kleidung nachgeliefert oder Mängel behoben sind). Zielwert: Bei Störungen mittlerer Priorität (Priorität 2) maximal 72 Stunden bis zur Lösung. Beispielsweise müssen Ausfälle einzelner Kleidungsteile oder mittlere logistische Probleme innerhalb von drei Kalendertagen behoben sein. Messung: Erfüllungsgrad der Behebungszeit = Anzahl der Störungen mittlerer Priorität, die innerhalb 72h behoben wurden / Gesamtanzahl solcher Störungen × 100%. Ziel ist 100% Einhaltung für Priorität 2. Überschreitungen der 72h-Frist (ohne vom Auftraggeber genehmigte Verlängerung) werden als KPI-Verfehlung gewertet. (Für kritische Störungen/Prio 1 sollte die Behebungszeit kürzer sein, z.B. 24–48h, entsprechend separater Vereinbarung.)

• Reklamationsquote: Anteil fehlerhafter oder falsch gelieferter Kleidungsstücke je Lieferung. Diese Kennzahl spiegelt die Lieferqualität wider. Definition: Prozentualer Anteil der Teile, die vom Auftraggeber reklamiert werden (z.B. aufgrund von Mängeln, falscher Größe, falscher Zuordnung oder sonstigen Fehlern), gemessen an der Gesamtzahl aller gelieferten Teile im selben Zeitraum. Zielwert: < 0,5% Reklamationen pro Lieferung (entspricht weniger als 5 reklamierten Teilen je 1000 gelieferten Teilen). Branchenüblich gilt bereits eine Reklamationsquote unter 1% als sehr gut – der vertraglich vereinbarte Zielwert von unter 0,5% setzt einen noch höheren Qualitätsmaßstab. Messung: Anzahl reklamierten Teile / Anzahl insgesamt gelieferten Teile × 100%. Beispiel: Bei 1.000 gelieferten Kleidungsstücken in einem Halbjahr dürfen maximal 5 Teile beanstandet worden sein, um unter 0,5% zu bleiben. Jede Lieferung wird dokumentiert; Reklamationen werden eindeutig den Lieferungen zugeordnet. Nicht vom Kunden verschuldete Fehler (auch versteckte Mängel, die erst beim Tragen auffallen) zählen zur Reklamationsquote. Ausgenommen sind vom Kunden verursachte Schäden, sofern vertraglich ausgeschlossen.

Prioritätenklassifizierung von Störungen – Die Parteien definieren gemeinsam, welche Vorfälle als “systemkritisch (Prio 1)” bzw. “mittlere Priorität (Prio 2)” gelten, um die obigen Zeiten anzuwenden. Beispielsweise kann Prio 1 alles sein, was mehr als 30% der Belegschaft betrifft oder Arbeitsschutz gefährdet, während Prio 2 einzelne Ausfälle betrifft. Dies wird im Betriebskonzept festgehalten.

Tritt eine Abweichung von den vereinbarten Service Levels auf, verpflichten sich beide Parteien zu einem gestuften Eskalationsmanagement. Ziel des Eskalationsverfahrens ist es, Leistungsprobleme frühzeitig zu beheben und die Einhaltung der SLA dauerhaft sicherzustellen, bevor es zu gravierenden Vertragsstörungen kommt.

• Eskalationsstufe 1 : Operative Ebene: Bei erstmaliger oder einmaliger geringfügiger Zielverfehlung einer KPI in der laufenden Messperiode (z. B. einmalige Unterschreitung des Verfügbarkeitsgrads oder verspätete Lieferung) informiert der Auftragnehmer den operativen Hauptansprechpartner des Auftraggebers unverzüglich. Beide Parteien analysieren gemeinsam die Ursache und der Auftragnehmer leitet umgehend Korrekturmaßnahmen ein. Der verantwortliche Service-Manager des Auftragnehmers erstellt innerhalb von 5 Werktagen einen Bericht mit Ursachenanalyse und Maßnahmenplan, der dem Ansprechpartner des Auftraggebers vorgelegt wird. Auf operativer Ebene (z.B. Objektbetreuer, Standortleiter) wird die Umsetzung der Maßnahmen überwacht. Ziel dieser Stufe ist die Deeskalation durch schnelle Problemlösung im Tagesgeschäft, bevor formale Schritte nötig sind.

• Eskalationsstufe 2 : Management-Ebene: Sollte derselbe KPI zweimal in Folge (in zwei aufeinander folgenden Halbjahres-Messzeiträumen oder z.B. in zwei aufeinander folgenden Quartalen/Monaten) unter dem Zielwert liegen oder tritt eine erhebliche einmalige Abweichung auf (z.B. Lieferzuverlässigkeit fällt in einem Halbjahr unter 95% oder eine kritische Lieferung fällt komplett aus), erfolgt eine Eskalation an die mittlere Management-Ebene. Der Auftragnehmer bindet seinen Bereichs- oder Regionalleiter für den Kunden ein; der Auftraggeber einen entsprechend zuständigen Manager. Es wird innerhalb von 10 Werktagen ein Eskalationsgespräch anberaumt, in dem die wiederholten Leistungsprobleme erörtert werden. In diesem Meeting wird ein verbindlicher Maßnahmenkatalog vereinbart, der über die operativen Korrekturen hinausgeht (etwa zusätzliche Qualitätskontrollen, personelle Verstärkung, Prozessanpassungen etc.). Beide Parteien benennen in diesem Schritt einen festen Eskalations-Ansprechpartner, der berechtigt ist, verbindliche Entscheidungen herbeizuführen. Der Maßnahmenkatalog enthält konkrete Fristen (typischerweise innerhalb der nächsten 4–6 Wochen) bis wann die KPI wieder im grünen Bereich sein muss. Die Ergebnisse dieser Stufe werden schriftlich festgehalten.

• Eskalationsstufe 3 : Geschäftsführungsebene: Werden die Leistungsziele dreimal in Folge verfehlt (d.h. trotz Ablauf der Fristen aus Stufe 2 wird der KPI in der nächsten Messperiode erneut nicht erreicht) oder kommt es zu einer besonders schwerwiegenden SLA-Verletzung (z.B. gleichzeitiges Verfehlen mehrerer KPIs deutlich unter den Sollwerten in einem Halbjahr, oder ein kritischer Lieferausfall ohne zeitnahe Notfalllösung), erfolgt die Eskalation an die oberste Leitungsebene beider Vertragspartner. Die Geschäftsführung des Auftragnehmers (bzw. ein von ihr benannter Entscheidungsbefugter) und die Geschäftsführung des Auftraggebers treten in Verbindung. In einem außerordentlichen Review-Termin (spätestens innerhalb von 15 Werktagen) wird die Vertragssituation bewertet. Der Auftragnehmer erhält hier eine formelle Abmahnung sowie eine letztmalige Nachfrist (z.B. 1 Monat oder eine weitere Halbjahresperiode, je nach KPI) zur Erfüllung der vertraglichen Pflichten. Außerdem wird in dieser Stufe eine vertraglich vereinbarte Sanktion fällig (siehe Malus-System unten). Die Parteien können zusätzliche Auflagen beschließen, etwa die Einschaltung eines unabhängigen Gutachters oder besondere Prüfungen. Alle Beschlüsse dieser Stufe werden schriftlich durch die Hauptansprechpartner bestätigt. Sollte der Auftragnehmer innerhalb der gesetzten Nachfrist die KPI-Ziele wieder erreichen, wird die Eskalation zurückgestuft; bei nur teilweiser Verbesserung kann eine Verlängerung der Frist einmalig vereinbart werden (sofern Erfolg absehbar).

• Eskalationsstufe 4 : Vertragsrechtliche Konsequenzen: Setzt sich die Nichterfüllung der KPIs auch nach Eskalationsstufe 3 fort oder liegt ein gravierender Verstoß gegen die SLA vor, hat der Auftraggeber das Recht, weitergehende vertragliche Schritte einzuleiten. Insbesondere steht dem Auftraggeber ab diesem Punkt ein außerordentliches Kündigungsrecht aus wichtigem Grund zu. Dieses kann der Auftraggeber ausüben, wenn die letzte Nachfrist fruchtlos verstrichen ist oder wenn das Vertrauensverhältnis durch wiederholte SLA-Verletzungen nachhaltig gestört ist. Alternativ zur Kündigung kann der Auftraggeber nach seinem Ermessen auch weitere Sanktionen ergreifen, sofern vertraglich vorgesehen (z.B. Schadensersatzforderungen neben der Vertragsstrafe). Die Ausübung des Sonderkündigungsrechts oder weiterer Rechtsbehelfe wird der Auftragnehmer schriftlich angehört; etwaige gesetzliche Rechte bleiben unberührt.

Die Eskalationsstufen schließen aneinander an, können aber im Einvernehmen auch übersprungen werden, falls die Schwere des Vorfalls dies rechtfertigt. Beispielsweise kann bei einem gravierenden einmaligen Leistungsabfall direkt Stufe 3 eingeleitet werden. Umgekehrt wird das Eskalationsverfahren beendet bzw. zurückgesetzt, sobald die KPI-Ziele über einen angemessenen Zeitraum wieder eingehalten werden.

Zur Absicherung der SLA-Vorgaben vereinbaren die Parteien ein Bonus/Malus-System. Damit werden finanzielle Konsequenzen sowohl an die Nichteinhaltung als auch – in geringerem Umfang – an die überdurchschnittliche Erfüllung der Service Levels geknüpft. Malus-Regelungen dienen dabei als Vertragsstrafe im Sinne der §§ 339 ff. BGB für Schlechtleistung, ohne dass ein konkreter Schaden nachgewiesen werden muss. Bonus-Regelungen sollen den Auftragnehmer zu besonders hoher Servicequalität motivieren. Die folgenden Zuordnungen gelten je KPI:

Falls der Auftragnehmer die Zielwerte der KPIs wiederholt verfehlt, werden folgende Maluszahlungen fällig. Auslösebedingung für einen Malus je KPI ist grundsätzlich, wenn ein KPI-Ziel in drei aufeinanderfolgenden Messzeiträumen (halbjährlichen Reviews) nicht erreicht wurde oder wenn dreimal hintereinander bei Einzelereignissen das Ziel verfehlt wurde (z.B. drei Touren in Folge nicht termintreu geliefert, drei aufeinander folgende Störungen mit überschrittener Reaktionszeit). Tritt dieser Fall ein, schuldet der Auftragnehmer dem Auftraggeber eine Vertragsstrafe.

• Lieferzuverlässigkeit: Wird in drei aufeinander folgenden Lieferzyklen/Review-Perioden die Liefertreue < 98% festgestellt, fällt eine Vertragsstrafe in Höhe von 5% der monatlichen Servicepauschale je weiterer verspäteter Lieferung an, bis die Kennzahl wieder erreicht ist. Alternativ kann vereinbart werden, dass pro verspäteter oder ausgefallener Lieferung ein Pauschalbetrag von z.B. €100 als Malus gutzuschreiben ist. (Die genaue Höhe ist den Vertragsparteien anzupassen.)

• Verfügbarkeitsgrad: Wenn der Verfügbarkeitsgrad von 98% in drei aufeinanderfolgenden Halbjahreszeiträumen nicht erfüllt wird, zahlt der Auftragnehmer pro unterdurchschnittlicher Versorgungswoche einen Malus. Beispiel: je Mitarbeiter-Woche, in der die Versorgung <98% war, €20 Gutschrift zugunsten des Auftraggebers. Alternativ kann pro 0,1% unter dem Zielwert eine prozentuale Minderung der Wochen-/Monatsgebühr vereinbart werden. Diese Vertragsstrafe soll den finanziellen Mehraufwand des Auftraggebers kompensieren, der durch fehlende Kleidung (z.B. organisatorische Umstände oder Notkäufe) entsteht.

• Reaktionszeit (Prio 1 Störungen): Wird die max. 24h-Reaktionszeit in drei aufeinander folgenden kritischen Vorfällen überschritten (oder < 100% Einhaltung im Halbjahresschnitt über drei Reviews), schuldet der Auftragnehmer eine Vertragsstrafe von z.B. €50 pro überschrittener Stunde Verzögerung bei künftigen Vorfällen ähnlicher Art. Alternativ kann eine pauschale Minderung der monatlichen Betreuungspauschale um 1% pro jeder nicht eingehaltenen kritischen Reaktionszeit vereinbart werden.

• Störungsbehebungszeit (Prio 2 Störungen): Wird die 72h-Frist zur Behebung mittlerer Störungen in mehr als zwei aufeinander folgenden Fällen verletzt, wird für den dritten und jeden weiteren Verstoß in Serie eine Vertragsstrafe fällig. Diese könnte z.B. €200 pro zusätzlichem Tag Verzögerung betragen, die über 72h hinausgeht. Damit wird sichergestellt, dass der Auftragnehmer bei wiederholten Verzögerungen finanzielle Verantwortung übernimmt.

• Reklamationsquote: Überschreitet die Reklamationsquote in drei aufeinanderfolgenden Halbjahren den Zielwert von 0,5%, wird eine Vertragsstrafe aktiviert. Diese kann z.B. in Form einer Gutschrift von €X pro Reklamation erfolgen, die über dem erlaubten Schwellenwert liegt. Beispielsweise: Liegen in einem Halbjahr 10 Reklamationen über dem erlaubten Maximum (0,5% von der Liefermenge), so erhält der Auftraggeber €X * 10 gutgeschrieben. Alternativ kann je 0,1%Punkt, um den die Quote den Grenzwert übersteigt, eine 1% Minderung der quartalsweisen Servicegebühr festgelegt werden.

(Die genauen Höhen der Malus-Beträge sind zwischen den Parteien abzustimmen. Maßgeblich ist, dass der Malus spürbar ist, aber in einem angemessenen Verhältnis zum Vertragswert steht. Insgesamt werden Malus-Zahlungen pro Jahr auf z.B. maximal 5–10% des Jahresauftragswerts begrenzt, um unverhältnismäßig hohe Strafen zu vermeiden.)

Erbringt der Auftragnehmer eine überdurchschnittliche Serviceleistung, die die vereinbarten Ziele deutlich übertrifft, gewährt der Auftraggeber ihm einen Bonus-Anreiz. Bonuszahlungen sind fakultativ und sollen außergewöhnliche Leistung honorieren, bleiben aber in Summe geringer als mögliche Maluszahlungen (um den Auftragnehmer nicht zu Fehlanreizen zu verleiten). Folgende Bonusfälle sind vereinbart (gemessen ebenfalls über einen Zeitraum von 6 Monaten, im Review-Termin festgestellt):

• Lieferzuverlässigkeit > 99,5%: Erzielt der Auftragnehmer über sechs Monate eine durchschnittliche Liefertreue von mehr als 99,5% (d.h. praktisch keine Liefertermine wurden verfehlt, maximal 5 verspätete Lieferungen pro 1000 Lieferungen), erhält er einen Bonus. Beispiel: Bonus von 2% der in diesem Zeitraum angefallenen Mietgebühren, gutgeschrieben mit der nächsten Rechnung. Alternativ kann eine einmalige Prämienzahlung von z.B. €500 gewährt werden. Diese Prämie honoriert die außergewöhnliche Zuverlässigkeit des Dienstleisters.

• Verfügbarkeitsgrad > 99%: Wird konstant eine Verfügbarkeit der Kleidung von über 99% erreicht (d.h. nahezu lückenlose Versorgung der Mitarbeiter, nur <1% der Sollteile fehlen), kann der Auftragnehmer einen Bonus von z.B. 1% der Halbjahresvergütung erhalten. Dies setzt voraus, dass über 6 Monate keine nennenswerten Engpässe auftraten.

• Reklamationsquote < 0,2%: Unterschreitet die Reklamationsquote dauerhaft 0,2% (d.h. höchstens 2 Fehler auf 1000 Lieferteile, was exzellenter Qualität entspricht), so wird dem Auftragnehmer eine Qualitätsprämie gewährt. Z.B. €50 für jede 0,1% unter 0,5%, gedeckelt auf €500 pro Halbjahr. Damit profitiert der Auftragnehmer geringfügig von seiner hohen Lieferqualität, während der Auftraggeber von minimalem Aufwand durch Reklamationen profitiert.

(Bonusregelungen für Reaktions- und Behebungszeiten werden nicht ausdrücklich festgelegt, da diese KPI bereits als “muss”-Kriterien ausgelegt sind – eine Übererfüllung würde sich hier vor allem in der vollumfänglichen Einhaltung ausdrücken. Allerdings kann der Auftraggeber im Rahmen der Zusammenarbeit freiwillig besondere Leistungen honorieren, z.B. durch Verlängerung des Vertrags oder bevorzugte Berücksichtigung bei Folgeaufträgen.)

Bonus- und Malus-Zahlungen werden im halbjährlichen Review-Termin berechnet und verrechnet. Ein etwaiger Bonus wird dem Auftragnehmer gutgeschrieben bzw. ausgezahlt, ein fälliger Malus wird von der nächsten Mietdienstleistungsrechnung in Abzug gebracht. Die Vereinbarung von Bonus/Malus lässt gesetzliche Ansprüche unberührt, soweit nicht ausdrücklich als ausschließliche Rechtsfolge vereinbart. Insbesondere eine vereinbarte Vertragsstrafe (Malus) schließt weitergehende Schadensersatzansprüche nur aus, wenn dies im Vertrag so festgelegt ist. In diesem SLA-Katalog gelten die Malusregelungen als pauschalierter Schadenersatz für Leistungsstörungen; der Auftraggeber muss einen darüber hinausgehenden Schaden nicht nachweisen, darf aber einen etwaigen Mehrschaden geltend machen, sofern der Vertrag das vorsieht.

• Regelmäßiges Monitoring: Der Auftragnehmer erfasst alle relevanten Leistungsdaten (Lieferzeiten, Fehlteile, Reaktionszeiten, Reklamationen etc.) kontinuierlich im laufenden Betrieb. Abweichungen von Sollwerten werden intern dokumentiert und dem Auftraggeber auf Wunsch zeitnah mitgeteilt.

• Halbjährliche Service-Reviews: Alle 6 Monate (spätestens zum 30.06. und 31.12. eines Jahres, sofern nicht abweichend festgelegt) findet ein gemeinsames Review-Meeting statt. In diesem Termin werden die KPI-Ergebnisse des vergangenen Halbjahres offiziell vorgestellt und zwischen den Parteien abgestimmt. Beide Seiten prüfen die vorgelegten Messdaten und stimmen überein, ob die Zielvorgaben erreicht wurden. Etwaige Bonus-/Malus-Ansprüche werden in diesem Rahmen festgestellt und protokolliert. Ebenso wird besprochen, ob und welche Maßnahmen aufgrund der Performance erforderlich sind (z.B. Verbesserungsmaßnahmen bei Zielverfehlung, siehe Eskalationsverfahren). Das Ergebnis des Reviews – einschließlich KPI-Kennzahlen, etwaiger Abweichungen und vereinbarter Maßnahmen – wird schriftlich in einem Protokoll festgehalten und von beiden Parteien unterzeichnet.

• Zwischenberichte: Zusätzlich zu den Halbjahresmeetings stellt der Auftragnehmer dem Auftraggeber monatliche Berichte oder quartalsweise Zwischenberichte zur Verfügung, damit der Auftraggeber die Leistung fortlaufend nachverfolgen kann. Dies erhöht die Transparenz und ermöglicht ggf. frühzeitige Korrekturen noch vor dem offiziellen Review.

• Überprüfung der Messmethoden: Beide Parteien können im Review-Termin die Angemessenheit der Messmethoden diskutieren. Falls z.B. Änderungen im Leistungsumfang oder neue technische Möglichkeiten der Datenerfassung auftreten, kann der SLA-Katalog einvernehmlich angepasst werden. Die Klarheit der KPI-Definitionen bleibt dabei oberstes Gebot (die KPI-Ausgestaltung muss eindeutig überprüfbar bleiben).

Durch diese halbjährliche Bewertung wird sichergestellt, dass die SLA-Vorgaben nicht nur theoretisch bestehen, sondern auch praktisch überwacht und eingefordert werden. Der Auftragnehmer stellt die hierfür nötigen Daten und Nachweise bereit. Sollten Unstimmigkeiten bei der Messung auftreten, bemühen sich beide Parteien im Review um eine Klärung im Sinne des Vertragsziels.

Dieser SLA-Katalog tritt mit Vertragsunterschrift in Kraft und gilt über die gesamte Vertragslaufzeit. Änderungen oder Ergänzungen dieses SLA-Katalogs bedürfen der Schriftform und der Zustimmung beider Vertragsparteien. Die in diesem Dokument festgelegten KPI-Ziele und Sanktionen gelten vorrangig gegenüber generischen Regelungen im Hauptvertrag, soweit speziell geregelt. Im Übrigen greifen die allgemeinen Haftungs- und Gewährleistungsbestimmungen des Hauptvertrags, soweit dieser SLA-Katalog keine abweichenden Spezialregelungen (z.B. Vertragsstrafen) enthält. Sollte eine Bestimmung dieses SLA-Katalogs unwirksam sein, berührt dies die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen nicht; an Stelle der unwirksamen Klausel soll eine dem wirtschaftlichen Zweck möglichst nahekommende, rechtlich zulässige Regelung treten. Beide Parteien bestätigen durch ihre Unterschrift unter den Hauptvertrag, dass sie diesen SLA-Katalog als bindend anerkennen.