Start-up-Management beim Anbieterwechsel von Mietwäsche

Ein systematisches Phasenmodell hilft, den Anbieterwechsel strukturiert anzugehen. Im Folgenden werden sieben Phasen erläutert, die chronologisch durchlaufen werden: Ausschreibung, Anbieterauswahl, Vertragsübergang, Prozessintegration, Initialbelieferung, Schulung & Roll-out sowie laufender Betrieb. Jede Phase wird mit ihren Inhalten beschrieben und es wird klar unterschieden, welche Aufgaben beim Maschinenbauunternehmen (Kunde) und welche beim Textildienstleister (Anbieter) liegen. Dieses Vorgehen hat sich als Best Practice bewährt, um Risiken zu minimieren und einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.

In der ersten Phase bereitet das Maschinenbauunternehmen die Ausschreibung für den neuen Mietwäschedienst vor. Kern dieser Phase ist die Analyse des Bedarfs und die Übersetzung der Anforderungen in klare Unterlagen, die an potenzielle Anbieter gehen.

• Bedarfsanalyse: Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Textilbedarfs. Dazu gehört die Anzahl der Träger (Mitarbeiter), Kategorien von Kleidung (z.B. Werkstattjacke, Bundhose, Sicherheitsschuhe, Handschuhe, Handtücher, ggf. Waschraumartikel), Stückzahlen pro Kategorie, Größenverteilung, sowie besondere Anforderungen (z.B. Flammschutz für Schweißer, Warnwesten für Außendienst). Diese Daten können aus dem laufenden Vertrag (Vertragsumfang, Lieferhistorie) und internen Statistiken gewonnen werden.

• Anforderungsprofil erstellen: Auf Basis der Bedarfsanalyse wird ein Lastenheft oder Leistungsverzeichnis erstellt. Dort sind Leistungsumfang und Qualitätsanforderungen detailliert festzuhalten: gewünschte Normen und Zertifikate (z.B. ISO 9001, RAL 992), Hygienestandards, Schutznormen für PSA, benötigte Zusatzleistungen (RFID, Automat, IT-Anbindung, Schulungen wie oben beschrieben) und Servicelevel (z.B. maximale Lieferzeit, Ausfallkonzept, Reaktionszeit bei Nachbestellungen). Ebenso definieren, ob der Anbieter Corporate Identity-Anforderungen erfüllen muss (Logo auf Kleidung anbringen, Farbvorgaben).

• Ausschreibungsunterlagen formulieren: Das Unternehmen formuliert eine Ausschreibung bzw. Anfrage, die an mehrere geeignete Anbieter versendet wird. In einer Leistungsbeschreibung werden alle oben ermittelten Punkte aufgeführt. Wichtig sind auch Angaben zur aktuellen Situation und zum Wechsel: Wann soll der Dienst starten? Wie lange ist eine Parallelphase mit dem alten Anbieter vorgesehen? Wie erfolgt die Rückgabe der Alt-Textilien? Diese Informationen ermöglichen den Bietern, ein passgenaues Angebot zu kalkulieren. Außerdem sollten Kriterien für die Bewertung der Angebote vorab intern festgelegt werden (Preis, Qualität, Service etc.).

• Rechtliche Rahmenbedingungen klären: Falls es sich um eine öffentliche Ausschreibung handelt (bei staatlichen Unternehmen) sind Vergabevorschriften einzuhalten; in der Privatwirtschaft ist man freier, sollte aber dennoch Angebote vergleichbar einholen. Zudem prüft der Kunde den bestehenden Vertrag: Kündigungsfristen (oft 12 Monate vor Vertragsende), Laufzeitende und eventuelle Verpflichtungen beim Wechsel (Rückkauf von Resttextilien?). Diese müssen im Zeitplan berücksichtigt sein.

• Einbindung interner Stakeholder: Bereits in dieser Phase sollten relevante Abteilungen involviert werden – z.B. Arbeitssicherheit (für PSA-Anforderungen), Einkauf, Finanzen (Budgetrahmen), IT (für Systemanbindung), Logistik (Wareneingang/Lagerplätze) und Personalvertretung. Sie liefern Input für die Ausschreibungsunterlagen und unterstützen bei der späteren Bewertung.

• Sichtung der Ausschreibung und Rückfragen: Die angeschriebenen Mietwäsche-Anbieter analysieren das Lastenheft. Bei Unklarheiten stellen sie in der dafür vorgesehenen Fragerunde Rückfragen. Hier zeigt sich bereits die Fachkompetenz der Anbieter – qualifizierte Dienstleister fragen z.B. gezielt nach Besonderheiten im Betrieb, schlagen sinnvolle Alternativen vor (z.B. optimierte Umlaufmengen) oder weisen auf eventuell übersehene Punkte hin (etwa benötigte Spinde, wenn Mitarbeiter privat Kleidung aufbewahren).

• Angebotskalkulation: Jeder Anbieter prüft, ob er die geforderten Leistungen abdecken kann, und kalkuliert sein Angebot. Dazu gehört das Zusammenstellen eines geeigneten Textilsortiments (evtl. verschiedene Kollektionen vorschlagen), die Logistikplanung (Touren zum Standort des Kunden) und die Berücksichtigung von Investitionen (z.B. Kosten für neue Automaten, RFID-Systeme, Personalisierung der Kleidung). Gegebenenfalls holen die Anbieter von Unterlieferanten Angebote ein (z.B. wenn sie Schrankanlagen von Drittanbietern integrieren).

• Referenzunterlagen vorbereiten: Um den Zuschlag zu erhalten, werden Anbieter in ihrem Angebot neben dem Preis auch Referenzen, Zertifikate und Konzepte präsentieren. Dazu gehören Nachweise über erfüllte Normen (z.B. Zertifikate über Hygiene, ISO, ggf. ein Muster-Hygieneplan), Referenzkunden – idealerweise aus dem Industriebereich – und Beispielabläufe. Auch das Übergabemanagement (Start-up-Plan) kann bereits grob skizziert werden, um Vertrauen zu schaffen. Diese Unterlagen sollten pünktlich und vollständig entsprechend der Ausschreibungsfrist eingereicht werden.

In Phase 2 sichtet und bewertet das Maschinenbauunternehmen die eingegangenen Angebote und wählt den zukünftigen Partner aus. Es handelt sich um eine kritische Entscheidungsphase, da der gewählte Dienstleister idealerweise über Jahre zum Unternehmen passen muss.

• Angebotsvergleich: Alle Angebote werden anhand der vorher definierten Kriterien verglichen. Typischerweise erstellt der Einkauf eine Matrix mit Bewertungsfaktoren: Preisgestaltung (Mietpreise pro Teil, Nebenkosten für Service, eventuelle einmalige Kosten), Vertragskonditionen (Laufzeit, Kündigungsrechte, Flexibilität bei Änderungen), Qualitätsaspekte (erfüllte Normen, vorgeschlagene Qualitätskontrollen), Serviceangebot (Lieferfrequenz, Reaktionszeit, Kundendienst-Erreichbarkeit) und Zusatznutzen (Innovationen wie RFID, Nachhaltigkeitskonzepte, Schulungsleistungen). Wichtig ist, nicht nur auf den Preis zu schauen, sondern das Preis-Leistungs-Verhältnis zu bewerten. Unterschiedliche Preismodelle (pauschal vs. leistungsbezogen) sollten auf eine Vergleichsbasis gebracht werden.

• Prüfung von Mustern und Konzepten: Empfehlenswert ist es, Musterkleidung der Anbieter begutachten zu lassen. Einige Anbieter schicken Muster oder haben Mustersätze im Angebot beigelegt; alternativ kann man von den zwei bis drei Favoriten je ein Musterset anfordern. Dieses kann man durch einige Mitarbeiter testtragen lassen, um Passform, Komfort und Akzeptanz zu überprüfen. Ebenso sollten die logistischen Konzepte geprüft werden: z.B. stellt sich die Frage, ob der Anbieter mit einer eigenen Niederlassung in der Nähe operiert oder lange Anfahrten hätte (Einfluss auf Reaktionszeit). Zertifikate und Referenzen aus ähnlichen Branchen sollten verifiziert werden.

• Bieterpräsentationen und Werksbesuche: Bei größeren Verträgen ist es üblich, die in engerer Wahl befindlichen Anbieter zu Bieterpräsentationen einzuladen. Dabei kann der Anbieter sein Unternehmen vorstellen, offene Fragen klären und sein Umsetzungskonzept erläutern. Darüber hinaus sind Besuche vor Ort sinnvoll: Das Betriebsleitungsteam sollte die Wäscherei des potenziellen Dienstleisters besichtigen. Vor Ort lässt sich überprüfen, ob der Eindruck professionell ist: Sauberkeit der Anlage, Trennung rein/unrein, moderne Technologien, RFID im Einsatz, Lagerhaltung, Fuhrpark etc. Auch ein Gespräch mit Bestandskunden des Anbieters kann organisiert werden, um Zufriedenheit und Zuverlässigkeit aus erster Hand zu erfahren. Solche qualitativen Eindrücke fließen in die Bewertung ein.

• Verhandlungen: Nachdem ein Favorit oder eine Rangfolge ermittelt ist, tritt der Einkauf in Vertragsverhandlungen ein. Hier können Preise nachverhandelt werden, aber auch Leistungen geschärft: z.B. Service Level Agreements (SLAs) festzurren (Konventionalstrafen bei Lieferverzug, Garantiewerte für Waschqualität oder Austauschzeiten bei Reklamation), Kulanzregeln definieren (wie viele Größentausch-Aktionen sind kostenlos? Wie wird mit verlorener Kleidung umgegangen?) und Vertragslaufzeit fixieren. Üblich sind Laufzeiten von 3–5 Jahren mit Verlängerungsklauseln; das Unternehmen sollte darauf achten, nicht unangemessen lange gebunden zu sein und ausreichende Kündigungsoptionen zu behalten. Darüber hinaus sollte eine Probephase oder Testzeit vereinbart werden, sofern möglich, in der Leistungen überprüft und ggf. Anpassungen vorgenommen werden können.

• Zuschlag und Absage: Nach finaler Bewertung und Verhandlung wird der beste Anbieter ausgewählt und schriftlich beauftragt. Die anderen Bieter erhalten höfliche Absageschreiben. Wichtig: Der Zuschlag sollte formal erst erteilt werden, wenn der eigene Altvertrag gekündigt und dessen Laufzeitende bekannt ist, damit keine Doppelbelieferung entsteht. Ggf. muss man die Startzeit des neuen Vertrages mit der Restlaufzeit des alten synchronisieren. Idealerweise erfolgt ein Übergang nahtlos zum Vertragsende des Altanbieters.

• Bieterpräsentation und Konzeptvorstellung: Der Anbieter in der Endauswahl bereitet sich auf die Präsentation beim Kunden vor. Er stellt sicher, dass kompetente Ansprechpartner (z.B. ein Projektleiter für den Onboarding-Prozess, ein Hygienebeauftragter oder ein technischer Leiter) teilnehmen, um Detailfragen beantworten zu können. Häufig bringt der Anbieter Beispiele seiner Produkte mit (Kleidungskollektionen, RFID-Chips, evtl. Videopräsentation eines Wäscheautomaten in Aktion).

• Offene Punkte klären: Im Nachgang der Präsentation wird der Anbieter Rückfragen des Kunden schnell und umfassend beantworten. Falls der Kunde spezielle Wünsche hat (z.B. zusätzliche Leistungen, andere Vertragskonditionen), prüft der Anbieter intern deren Machbarkeit und passt sein Angebot entsprechend an.

• Vertragsentwurf erstellen: Bei Zuschlagschancen erstellt der Anbieter einen Vertragsentwurf, der alle Vereinbarungen enthält. Dieser Entwurf muss sämtliche Leistungen, Preise, SLAs, Laufzeiten und Haftungsfragen abdecken. Der Anbieter achtet darauf, dass etwaige Übergaberegelungen berücksichtigt sind – z.B. ob er Alttextilien übernehmen oder entsorgen soll, ob vorhandene Spinde/Automaten des Altanbieters genutzt werden können, etc. Typischerweise wird der Anbieter Klauseln einfügen, die ihn vor unkalkulierbaren Risiken schützen (z.B. deutliche Mehrmengen als ursprünglich angegeben) – hier ist Verhandlungsspielraum mit dem Kunden.

• Vorbereitung der Implementierung: Noch vor Vertragsunterschrift beginnt der Anbieter idealerweise intern mit Vorbereitungen, insbesondere wenn die Zeit bis zum Go-live knapp ist. Dazu zählt, einen internen Projektleiter für den neuen Kunden zu benennen, erste Materialien (Kleidung) zu disponieren – etwa Stoffe oder Rohlinge zu bestellen, wenn individuelle Kleidung gefertigt werden muss – und Ressourcen zu reservieren (z.B. Kapazität in der Logistikflotte, Platz in der Wäscherei). Diese vorgezogenen Maßnahmen geschehen auf eigenes Risiko des Anbieters, zeigen dem Kunden aber Engagement und verkürzen die spätere Umsetzungszeit.

Am Ende von Phase 2 stehen ein ausgewählter Textildienstleister und ein unterschriftsreifer Vertrag. Beide Parteien haben ein gemeinsames Verständnis der zu erbringenden Leistungen und der Modalitäten entwickelt. Der eigentliche Wechselprozess kann nun konkret geplant werden.

In Phase 3 erfolgt der Übergang vom alten zum neuen Vertrag. Diese Phase überlappt zeitlich mit Phase 2 teilweise, aber hier liegt der Fokus darauf, den alten Anbieter geordnet abzulösen und den Vertragsstart mit dem neuen Dienstleister vorzubereiten.

• Kündigung des Altvertrags: Sofern noch nicht geschehen, muss der bestehende Mietwäsche-Vertrag formal gekündigt werden, unter Einhaltung der vertraglichen Frist (die wie analysiert oft 12 Monate beträgt). Erfolgt die Ausschreibung aus laufendem Vertrag heraus, wurde idealerweise schon frühzeitig gekündigt, um den Wechseltermin frei planen zu können. Die Kündigung sollte schriftlich erfolgen und eine Bestätigung des Altanbieters eingeholt werden, um Klarheit über das Enddatum zu haben.

• Rückgabeplanung für Alt-Textilien: Da die im Umlauf befindliche Kleidung Eigentum des bisherigen Dienstleisters ist, muss vereinbart werden, wie diese zurückgeführt wird. Typischerweise wird kurz vor Vertragsende ein letzter Abholtag festgelegt, an dem alle noch im Betrieb befindlichen Teile eingesammelt werden. Der Kunde sollte intern regeln, dass Mitarbeiter bis dahin sämtliche alte Kleidung abgeben – etwa durch Kommunikation und ggf. eine Rücknahmeaktion (z.B. "Bringen Sie am letzten Tag alle alten Sachen in die Sammelbehälter, Sie erhalten dann Ihr neues Set"). Es empfiehlt sich, eine Bestandsliste vom alten Anbieter zu verlangen (Anzahl Teile pro Artikel im Umlauf laut System) und diese mit den tatsächlich zurückgegebenen Teilen abzugleichen, um Differenzen (Schwund) festzustellen. Eventuell muss der Kunde für fehlende Teile laut Altvertrag Ersatz leisten oder diese zum Restwert abkaufen. Diese Kostenrisiken sollten einkalkuliert werden.

• Daten- und Informationsübergabe: Der Kunde sollte alle relevanten Daten, die der neue Dienstleister benötigt, zusammentragen: aktuelle Mitarbeiterliste mit Abteilungen, Größen und Stückzahlen pro Mitarbeiter, besondere Zuordnungen (wer hat welche Sonderausstattung), eventuell historische Verbrauchsdaten. Auch Erfahrungswerte aus dem alten Betrieb können nützlich sein (z.B. häufige Problemfelder, Schwundraten, Reparaturquoten), um den neuen Anbieter vorzuwarnen. Soweit möglich, können solche Informationen mit Zustimmung des alten Anbieters übergeben werden – meist ist dieser aber nicht vertraglich verpflichtet, interne Auswertungen herauszugeben. Zumindest die Mitarbeiter- und Bedarfsdaten sollte der Kunde selbst haben und dem neuen Partner zur Verfügung stellen.

• Interne Kommunikation: Die Belegschaft und alle betroffenen Abteilungen müssen frühzeitig über den bevorstehenden Wechsel informiert werden. Ein Kommunikationsplan hilft: z.B. Betriebsversammlung oder Rundschreiben, in dem der neue Dienstleister vorgestellt wird, die Gründe für den Wechsel erläutert werden (Fokus auf Vorteile: bessere Qualität, neue Kleidung, moderner Service) und der grobe Zeitplan kommuniziert wird. Wichtig ist, der Unsicherheit der Mitarbeiter zu begegnen – viele sind routiniert im Umgang mit dem alten System, daher sollte man klarstellen, was sich ändern wird (und was nicht). Auch der Betriebsrat sollte in dieser Phase offiziell der neuen Kleiderordnung bzw. dem neuen Lieferanten zustimmen, falls erforderlich (Mitbestimmung nach BetrVG §87 bei Tragezwang von Kleidung).

• Koordination mit neuem Dienstleister: Gemeinsam mit dem neuen Anbieter erstellt der Kunde einen Meilensteinplan für die Implementierung. Dieser umfasst die nächsten Phasen (Integration, Belieferung, Schulung, etc.) mit konkreten Terminen. Der Kunde stellt hierfür einen eigenen Projektverantwortlichen (Projektleiter) ab, der als zentraler Ansprechpartner fungiert und intern die Fäden zieht. In Kick-off-Meetings werden Verantwortlichkeiten verteilt und der Zeitplan feinjustiert, etwa: Datum, an dem das neue Lager befüllt sein muss; Datum, ab dem Mitarbeiter eingekleidet werden; Schulungstermine; und natürlich der Cut-over-Tag, an dem von alt auf neu umgestellt wird.

• Detailplanung des Projektablaufs: Der Anbieter finalisiert seinen Implementierungsplan nun in Abstimmung mit dem Kunden. Dazu gehört die Planung der Phase 4–6: Wann werden IT-Schnittstellen programmiert, wann erfolgt die Einkleidung der Mitarbeiter, welche Teams des Anbieters sind vor Ort präsent, usw. Der Anbieter stellt sicher, dass genügend personelle Ressourcen (Projektleiter, Techniker für Automaten/IT, Logistikkoordinator, Kundenbetreuer) eingeplant sind.

• Produktion/Beschaffung der Textilien: Einer der zeitkritischsten Schritte ist die Beschaffung der neuen Kleidung. Der Dienstleister muss alle benötigten Artikel in allen Größen in ausreichender Stückzahl beschaffen. Falls Standardkollektionen verwendet werden, prüft er Lagerbestände und bestellt ggf. beim Hersteller nach. Bei individuell gestalteter Berufskleidung (mit Firmenlogo oder Sonderfarbe) müssen Vorlaufzeiten für Bestickung/Druck oder Sonderanfertigungen berücksichtigt werden. Der Anbieter sammelt die Größenbedarfe – entweder aus vorhandenen Daten oder er führt selbst Maßnahmen durch: In vielen Fällen kommt der Anbieter in dieser Phase ins Unternehmen, um jeden Mitarbeiter auszumessen oder anprobieren zu lassen. Dies garantiert, dass die Erstausstattung passt. So eine Aktion bedarf genauer Koordination mit Schichtplänen; der Anbieter stellt geübtes Personal, das die Größenaufnahme effizient durchführt. Alternativ kann er Probeteil-Sätze senden und die Mitarbeiter tragen die Größen eigenverantwortlich ein. Die gewählten Größen werden dann vom Anbieter in seine Datenbank übernommen. Anschließend werden alle Kleidungsstücke mit den erforderlichen Kennzeichnungen versehen – das heißt, RFID-Transponder oder Barcodes einnähen, Namensetiketten oder Mitarbeitercodes anbringen (wenn Personalisierung vereinbart ist), Firmenlogo aufnähen oder -drucken, Farbcodierungen für Abteilungen etc. Dieser Prozess ist logistisch anspruchsvoll, insbesondere bei mehreren hundert Mitarbeitern, und läuft typischerweise im Werk des Anbieters ab.

• Vorbereitung von Infrastruktur: Falls Wäscheausgabe-Automaten oder Schränke Teil des Konzepts sind, kümmert sich der Anbieter um die rechtzeitige Lieferung und Installation dieser Systeme. Er kontaktiert ggf. externe Lieferanten für Schranksysteme und koordiniert den Aufbau vor Ort. Ebenso sorgt er dafür, dass IT-Systeme bereitstehen: z.B. Einrichtung eines Kunden-Onlineportals, Konfiguration der Kundendaten im ERP des Anbieters, Integration der RFID-Scanner in die Prozesse. Bei der IT-Anbindung an Kundensysteme tauschen sich die IT-Abteilungen aus; der Anbieter liefert Schnittstellenbeschreibungen und unterstützt die Tests.

• Schulungsvorbereitung: Der Dienstleister erstellt Schulungsunterlagen, abgestimmt auf die Gegebenheiten des Kunden. Das können bebilderte Anleitungen für Spindbenutzung, FAQs zur Wäschepflege für Mitarbeiter, oder Terminpläne für Präsenzschulungen sein. Er benennt Trainer oder Kundenbetreuer, die die Schulungen durchführen werden, und bereitet Präsentationen oder Demonstrationen vor.

• Koordination mit altem Dienstleister: Zwar hat der neue Anbieter keine formale Beziehung zum alten, doch im Interesse eines reibungslosen Übergangs kann es vorkommen, dass Abstimmungen nötig sind. Zum Beispiel, ob und wann der alte Dienstleister seine Schmutzwäschebehälter, Spinde oder anderweitige Ausstattung abzieht, damit Platz für Neues geschaffen wird. Manchmal kaufen Unternehmen Restbestände des alten Anbieters auf (etwa Spinde oder Chipsysteme), die dann vom neuen weitergenutzt werden. Der neue Anbieter steht bereit, um solche Übergaben zu übernehmen, falls vom Kunden gewünscht.

In Phase 4 werden die operativen Prozesse und Systeme integriert, damit der neue Service reibungslos ins Unternehmensgeschehen passt. Diese Phase läuft oft parallel zur Beschaffung der Kleidung (Phase 3) und bereitet den eigentlichen Roll-out organisatorisch vor.

• IT-Integration und Datentransfers: Die IT-Abteilung des Kunden arbeitet mit dem Anbieter zusammen, um Schnittstellen zum Datenaustausch einzurichten. Beispielsweise könnten Stamm- und Bewegungsdaten automatisiert übertragen werden: Neueinstellungen oder Abgänge von Mitarbeitern sollen dem Dienstleister gemeldet werden; umgekehrt liefert der Dienstleister Verbrauchsdaten oder Bestandsberichte an den Kunden. Je nach Anbieter erfolgt dies über SFTP-Dateiaustausch, Webservices oder über ein Webportal, das der Kunde nutzt. In dieser Phase testet der Kunde die Datenübergaben (z.B. eine Testperson anlegen, Änderungen vornehmen) und prüft, ob alle notwendigen IT-Sicherheits- und Datenschutzvorgaben erfüllt sind. Ggf. muss ein Auftragsdatenverarbeitungsvertrag geschlossen werden, da der Dienstleister personenbezogene Daten verarbeitet.

• Ablaufdefinition intern: Der Kunde definiert die internen Prozesse neu: Wie wird künftig die Wäschelogistik gemanagt? Beispielsweise müssen Verantwortlichkeiten geklärt werden: Gibt es einen Wäschebeauftragten im Unternehmen, der z.B. wöchentliche Bestandschecks macht, als Bindeglied zum Dienstleister dient und Beschwerden aufnimmt? Wie werden Neuzugänge gehandhabt – bekommt der Personalbereich ein Onboarding-Formular für neue Mitarbeiter, das auch gleich die Kleidergröße abfragt und dem Dienstleister meldet? Was passiert mit ausscheidenden Mitarbeitern – wer sorgt dafür, dass die gesamte Kleidung zurückkommt und dem Dienstleister übergeben wird? Diese Fragen klärt das Unternehmen intern und passt ggf. seine Arbeitsanweisungen an. Auch Themen wie Spindverwaltung (wenn persönliche Schränke genutzt werden: Zuweisung neuer Spinde etc.) gehören dazu.

• Layout und Logistik vor Ort: In dieser Phase richtet der Kunde die örtlichen Gegebenheiten für den neuen Ablauf ein. Das kann beinhalten: Fläche freiräumen für neue Wäscheschränke oder Automaten, Kennzeichnung von Abwurfstellen für Schmutzwäsche, Bereitstellen eines Raums als Zwischenlager, falls benötigt. Wenn der Anbieter Ausgabeschränke liefert, wird entschieden, wo diese stehen (nahe Umkleiden etwa) und wie viele nötig sind. Der Kunde stellt Strom- und Netzwerkanschlüsse bereit, falls die Geräte das benötigen, und führt – zusammen mit dem Anbieter – Funktionstests durch, sobald installiert. Zudem sollte der Kunde festlegen, wie Zugangsrechte gehandhabt werden: z.B. wer alles Zugang zu evtl. zentralen Wäschelagern hat, oder ob Mitarbeiter nur ihre eigene Kleidung entnehmen dürfen (was technisch meist durch Kontingente geregelt ist).

• Vertragsübergang Alt-Neu koordinieren: In dieser Integrationsphase hat der Kunde auch im Blick, wie lange der alte Anbieter noch liefert und ab wann genau der neue übernimmt. Möglicherweise gibt es eine kurze Parallelphase: Beispielsweise liefert der alte Dienstleister bis Datum X, der neue beginnt aber schon Datum X minus 1 mit Erstbestückungen. Der Kunde minimiert hier das Risiko von Engpässen, indem er mit beiden Seiten einen Puffer einplant (z.B. ein Wochenende für den Wechsel, an dem keine Produktion stattfindet). Wenn möglich, sollten doppelte Bestände für ein paar Tage vorhanden sein: Besser ein kleiner Überhang als ein Mangel. Diese Feinplanung und Terminierung obliegt dem Kunden, der beide Parteien instruiert, wann was wo passieren soll.

• IT-System einrichten: Der Anbieter richtet in seinem System den neuen Kundenstamm ein. Alle Mitarbeiterprofile werden angelegt mit Namen, ID, Größe, zugewiesenem Textilsortiment etc. Falls RFID verwendet wird, bekommt jeder Mitarbeiter einen eindeutigen Chip-Code zugewiesen, der dann den Kleidungsstücken hinterlegt wird. Der Anbieter testet sein internes Nachverfolgungssystem: z.B. ob das Scannen eines exemplarischen Kleidungsstücks korrekt dem virtuellen Konto des Mitarbeiters zugeordnet wird. Parallel stellt er dem Kunden ggf. Zugangsdaten zum Webportal bereit und hält kurze Einweisungssessions für die Key User ab (Einkauf, QM, etc., die das Portal nutzen zur Auswertung).

• Auslieferungslogistik planen: Der Dienstleister legt Routen und Touren für die Belieferung fest. Für die Erstbelieferung (Initialausstattung) plant er meist Sonderfahrten, da große Volumina auf einmal zu transportieren sind. Dauerhaft wird eine Tourenplanung erstellt: z.B. Lieferung immer dienstags und donnerstags um 7 Uhr morgens. In Absprache mit dem Kunden wird festgelegt, wo die Lkw anliefern (Laderampe) und wer beim Entladen hilft. Der Anbieter stellt ausreichende Transportbehälter (Wäschewagen, Rollcontainer) bereit und nummeriert diese ggf. zur Nachverfolgung. Außerdem definiert er die Schnittstellen im Prozess: Der Fahrer hat Lieferscheine oder elektronische Scanner, der Empfang im Unternehmen zeichnet den Empfang ab – all dies wird in der Prozessbeschreibung festgehalten.

• Schmutzwäsche-Workflow etablieren: Der neue Anbieter richtet auch den Ablauf der Schmutzwäsche-Abholung ein. Er liefert z.B. Wäschetonnen oder Säcke, die in den Umkleiden oder Sammelstellen aufgestellt werden. Es wird vereinbart, an welchen Tagen/times diese geleert werden. Eventuell sind RFID-Transitleser an Türen zu installieren, falls automatische Erfassung der Abwurfmengen gewünscht ist (bei komplexen Systemen). Der Anbieter weist darauf hin, wie die Mitarbeiter die Schmutzwäsche vorbereiten sollen (z.B. Taschen leeren, grobe Verschmutzungen vorab entfernen, wenn spezielle Handhabung nötig). Diese Vorgaben fließen in die Schulungsunterlagen ein.

• Abstimmung mit Facility Management: Falls der Kunde externe Facility- oder Sicherheitsdienste hat (z.B. für Zugang zum Gebäude), stimmt der Anbieter die Anlieferbedingungen ab – z.B. wo können seine Fahrer parken, brauchen sie Zugangskarten, sind bestimmte Sicherheitsunterweisungen notwendig bevor sie das Werk betreten dürfen (gerade im Maschinenbau mit Werksgeländen wichtig). Der Anbieter sorgt dafür, dass sein Personal zum Start alle Anforderungen erfüllt (Werksausweise, Sicherheitskleidung für Fahrer, etc.).

• Testlauf im Kleinen: Einige Anbieter führen gerne einen Pilotversuch durch, um die Integration zu prüfen. Beispielsweise könnte man mit einer kleinen Abteilung testweise schon vor dem offiziellen Start ein paar Mitarbeiter mit neuer Kleidung ausstatten und schauen, ob das Abholeinscannen, Waschen und Zurückliefern im kleinen Maßstab klappt. Wenn die Zeit und die Vertragsgestaltung das zulassen, ist so ein Pilottest sehr wertvoll, um Kinderkrankheiten aufzudecken (z.B. Probleme bei Datenschnittstellen oder Unklarheiten bei Mitarbeiterreaktionen) und sie vor dem großen Roll-out zu beheben.

Am Ende der Phase 4 sollten alle prozessualen und technischen Voraussetzungen geschaffen sein, so dass in Phase 5 die tatsächliche Auslieferung und Umstellung erfolgen kann. Beide Seiten haben jetzt Klarheit über den Ablauf und ihre jeweiligen Aufgaben im Tagesgeschäft.

Phase 5 markiert den physischen Start des neuen Mietwäscheservices: die Initialbelieferung. In dieser Phase erhalten alle Mitarbeiter des Maschinenbauunternehmens ihre neue Arbeitskleidung vom neuen Anbieter. Diese Erstausstattung ist logistisch anspruchsvoll und muss minutiös koordiniert werden, damit jeder Mitarbeiter korrekt und zeitnah versorgt wird.

• Verteilplanung und Information: Der Kunde plant, wie und wann die neuen Kleidungsstücke an die Mitarbeiter ausgegeben werden. Mögliche Varianten: zentrale Ausgabe durch ein Koordinationsteam (z.B. im Lager oder einem Konferenzraum, wo jeder Mitarbeiter seine Kiste mit Kleidung abholt), Verteilung über Vorgesetzte an den Arbeitsplätzen, oder Einlegen in persönliche Fächerschränke (falls vorhanden) vor Schichtbeginn. Wichtig ist, diesen Plan vorher bekannt zu geben: Alle Mitarbeiter sollten erfahren haben, wann sie ihre Kleidung bekommen und was mit der alten passiert (meist Abgabe gleichzeitig). Oft bietet sich ein rollierender Ansatz an, z.B.: "Abteilung A um 9:00 Uhr, Abteilung B um 10:30 Uhr..." etc., um Chaos zu vermeiden. Der Kunde organisiert genügend Personal und eventuell Hilfsmittel (Wagen, Beschriftungen, Listen), um die Ausgabe effizient zu gestalten.

• Qualitätskontrolle bei Übergabe: Während der Ausgabe sollte der Kunde stichprobenartig prüfen, ob die gelieferten Teile den Anforderungen entsprechen: stimmen die Größen, sind Logos korrekt angebracht, entspricht die Qualität der Erwartung (Stoff, Verarbeitung)? Bei PSA sollte kontrolliert werden, ob alle Zertifizierungsetiketten an den Kleidungsstücken vorhanden sind. Probleme (z.B. falsche Größe für Mitarbeiter X) werden sofort notiert. Es empfiehlt sich, einen Mängel- und Übernahmebericht zu führen und vom Anbieter gegenzeichnen zu lassen, damit Nachbesserungen folgen können.

• Puffermanagement: Der Kunde sollte für Notfälle vorbereitet sein: Falls bei einem Mitarbeiter kein passendes Teil passt (z.B. Hose zu klein), muss er trotzdem arbeitsfähig bleiben. Daher idealerweise ein Notvorrat an gängigen Größen bereithalten. Wenn der Anbieter Pufferteile geliefert hat, sollten diese griffbereit sein. Falls nicht, könnte man übergangsweise dem Mitarbeiter ausnahmsweise ein Alt-Teil lassen oder kurzfristig improvisieren. Solche Fälle gilt es aber zu minimieren durch gründliche Vorarbeit (richtige Maße).

• Entgegennahme der Alttextilien: Parallel zur Neuausgabe wird meist die Altwäsche eingesammelt (sofern nicht schon vorher geschehen). Der Kunde stellt sicher, dass alle Altteile wie geplant zurückgeführt werden (siehe Phase 3). Hierbei muss organisatorisch aufgepasst werden, dass niemand versehentlich alte und neue Kleidung vermischt – im Idealfall tragen Mitarbeiter ab dem Stichtag ausschließlich neue Kleidung. Eine Möglichkeit ist, an einem letzten Tag vor Umschaltung alle Mitarbeiter in Zivil zur Arbeit kommen zu lassen, die alten Sachen abzugeben und dann direkt die neuen zu erhalten. Das ist natürlich nur praktikabel in Büroumgebungen; im Produktionsumfeld ist üblicherweise ein fliegender Wechsel während des Betriebs nötig. Der Kunde muss diese Logistik steuern.

• Feedback einsammeln: Unmittelbar nach der Erstausstattung sammelt das Unternehmen erste Rückmeldungen der Mitarbeiter ein. Sitzt alles? Gibt es Beschwerden (Kratzen, ungewohnter Schnitt, fehlendes Teil)? Insbesondere der Arbeitsschutzbeauftragte und der Betriebsrat sollten ein Auge darauf haben, ob die versprochenen Eigenschaften erfüllt sind (Beispiel: neue Hosen haben keine Zollstocktasche obwohl benötigt – solche Missstände müssen sofort an den Dienstleister gemeldet werden). Der Kunde erstellt eine konsolidierte Liste von Nachbesserungen und übergibt sie an den Anbieter.

• Kommissionierung und Lieferung: Der Anbieter hat idealerweise im Vorfeld jedes Kleidungsstück personengenau kommissioniert. Das heißt, für jeden Mitarbeiter wurde ein Paket geschnürt (z.B. 3 Hosen, 3 Jacken, 5 T-Shirts in Größe M mit Namensetikett Müller). Diese Pakete sind beschriftet und sortiert nach Abteilungen für die Auslieferung vorbereitet. Der Anbieter liefert zum vereinbarten Termin die gesamte Ware an und unterstützt auch beim Verteilen vor Ort: Häufig sind Außendienstmitarbeiter oder Servicetechniker des Anbieters anwesend, um mit anzupacken, Fragen zu beantworten und ggf. vor Ort kleinere Anpassungen vorzunehmen. Beispielsweise haben sie eventuell mobile Drucker dabei, um fehlende Namensschilder sofort zu erstellen, oder tauschen direkt ein falsches Größenstück aus dem mitgebrachten Puffer um.

• Einweisung bei Ausgabe: Bei der Erstausgabe stehen Mitarbeiter des Dienstleisters zur Verfügung, um Erklärungen zu geben – sie zeigen z.B., wo der RFID-Chip sitzt und dass man diesen nicht entfernen darf, wie man verschmutzte Kleidung richtig in den Rückgabebehälter wirft, oder wie ein Ausgabeschrank funktioniert. Diese direkte Kommunikation ist sehr wichtig, um Akzeptanz zu fördern. Gegebenenfalls verteilt der Anbieter auch Merkblätter oder kleine Broschüren an die Mitarbeiter mit den wichtigsten Do's and Don'ts.

• Erfassung und Systemabgleich: Sobald die neue Kleidung ausgegeben ist, registriert der Dienstleister alle ausgegebenen Teile als "in Umlauf" im System. Sollte es Personen geben, die am Hauptausgabetag abwesend waren (Urlaub, Krankheit), werden diese notiert – der Anbieter muss für sie separat eine Ausgabe nachträglich organisieren. In manchen Fällen lässt der Dienstleister eine gewisse Übermenge vor Ort, damit z.B. jemand, der am ersten Tag fehlt, später noch eine passende Ausstattung bekommt, ohne warten zu müssen. Alle Alttextilien, die der Dienstleister eventuell übernimmt (eher unüblich, aber falls der Kunde sie abgelöst hat), werden ebenfalls dokumentiert.

• Problembehebung: Der Anbieter reagiert prompt auf die im Übergabeprotokoll festgehaltenen Probleme. Das kann beinhalten: Nachlieferung fehlender Teile am nächsten Tag, Umtausch falsch gelieferter Größen, Korrektur von Kennzeichnungen (wenn z.B. ein falscher Name im Hemd stand). Professionelle Anbieter haben für die Startphase ein Task-Force-Team, das in den ersten Tagen/Wochen nach Roll-out schnell vor Ort sein kann oder zumindest dedizierte Ansprechpartner in der Zentrale hat, um die Kinderkrankheiten zu beheben.

• Abschluss Altanbieter: Gelegentlich unterstützen neue Anbieter auch logistisch bei der Rückgabe an den Altanbieter – etwa indem sie die eingesammelten Alttextilien auf Paletten packen oder transportfähig machen. Dies ist eher Kulanz als Pflicht, kann aber im Sinne eines guten Starts die Kundenbeziehung stärken.

Nach Phase 5 sind alle Mitarbeiter mit neuer Kleidung ausgestattet und der operative Service des neuen Anbieters hat begonnen. Es kommt nun darauf an, in Phase 6 die Nutzung zu verstetigen und alle Beteiligten mit dem neuen Prozess vertraut zu machen.

Phase 6 begleitet und konsolidiert den Start des neuen Systems. Während Phase 5 den physischen Wechsel markiert, umfasst Phase 6 die offizielle Inbetriebnahme (Go-live) sowie umfassende Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen, um den Roll-out abzusichern. Hier zeigt sich, ob die geplante Verzahnung der Prozesse funktioniert oder ob nachjustiert werden muss.

• Begleitung des Go-live: Am Tag X, wenn die Versorgung komplett auf den neuen Dienstleister umgestellt ist, sollten Vertreter des Betriebs (Projektleiter, Arbeitssicherheit, evtl. Management) präsent sein, um den Ablauf zu überwachen. Dies signalisiert auch den Mitarbeitern die Bedeutung des Wechsels. Das Unternehmen kann den Go-live durchaus positiv hervorheben – z.B. durch eine kleine interne Kampagne: "Heute starten wir mit unserem neuen Textilservice-Partner – für Sie bedeutet das bequemere Kleidung und besseren Service." Solche Botschaften fördern die Akzeptanz.

• Mitarbeiterschulungen: Unmittelbar zum Start oder kurz davor organisiert der Kunde zusammen mit dem Anbieter Schulungstermine. In einem Schichtbetrieb muss das zeitlich gestaffelt geschehen, eventuell auch mehrfach dasselbe, bis alle erreicht sind. Inhalte der Schulung: Erklärung der neuen Abläufe (wann/wo Kleiderwechsel, Bedienung von Automaten oder Schränken), Hinweise zur Pflege (z.B. was tun bei Beschädigungen – meist einfach abgeben, der Dienstleister repariert; oder: privates Waschen ist untersagt, um Normen nicht zu gefährden), und Ansprechpartner nennen für Fragen. Zusätzlich zu formellen Schulungen sollten Informationen auch schriftlich zur Verfügung stehen – z.B. Aushänge in der Umkleide mit Diagrammen des Kreislaufs oder Kurzanleitungen. Der Kunde sorgt dafür, dass diese Aushänge an prominenter Stelle hängen und verständlich sind (ggf. mehrsprachig, wenn Belegschaft international).

• Einbeziehung der Führungskräfte: Abteilungsleiter oder Vorarbeiter sollten besonders gebrieft werden, da sie oft die ersten Ansprechpartner für Mitarbeiterbeschwerden sind. Der Kunde führt daher mit seinen Führungskräften eine separate Info-Runde durch, in der er auf deren Rolle im neuen Prozess hinweist: Sie sollen überwachen, dass Mitarbeiter die Regeln einhalten (z.B. keine mit Öl getränkten Lappen in Taschen behalten, keine privaten Kleidungsstücke statt vorgeschriebener PSA tragen, etc.), und sie sollen Feedback nach oben melden.

• Feinsteuerung nach Start: In den ersten Wochen nach dem Roll-out muss der Kunde wachsam bleiben und Kennzahlen sowie Feedback beobachten. Etwaige Anlaufschwierigkeiten (fehlende Teile, logistische Hänger) sollten engmaschig notiert und in täglichen oder wöchentlichen Abstimmungsgesprächen mit dem Dienstleister besprochen werden. Hier zeigt sich, ob der vereinbarte Prozess wirklich greift oder ob Anpassungen nötig sind. Beispiel: Wenn sich Schmutzwäsche in den Behältern staut, war evtl. die Abholfrequenz zu niedrig – dann muss kurzfristig erhöht werden. Oder wenn Mitarbeiter vergessen, schmutzige Kleidung zurückzugeben und stattdessen horten, muss intern nochmals sensibilisiert werden (ggf. mit Unterstützung durch den Betriebsrat). Der Kunde leitet solche Korrekturmaßnahmen ein.

• Fortlaufende Kommunikation: Auch nach dem offiziellen Start bleibt Kommunikation wichtig. Der Kunde richtet eventuell eine Meldestelle ein (z.B. "Bitte Probleme mit der Arbeitskleidung an arbeitskleidung@firma.de mailen"), um strukturiertes Feedback zu sammeln. Ein FAQ-Dokument kann im Intranet veröffentlich werden, das häufig gestellte Fragen zum neuen Ablauf beantwortet. Sobald die ersten Erfolge sichtbar sind (z.B. "Seit Einführung keine verzögerte Lieferung mehr" oder "Mitarbeiterzufriedenheit mit Kleidung um X% gestiegen" – falls gemessen), sollte das kommuniziert werden, um die Akzeptanz weiter zu stärken.

• Durchführung der Schulungen: Die Hauptlast der inhaltlichen Schulungen übernimmt oft der Anbieter, da er sein System am besten kennt. Seine Fachleute oder Kundenbetreuer führen die Mitarbeiterschulungen durch – sei es in Präsenz vor Ort oder virtuell per Videotutorial. Dabei gehen sie geduldig auf Fragen ein und stellen sicher, dass z.B. das Bedienen eines neuen Wäscheautomaten von jedem verstanden wird (oft wird dies direkt praktisch geübt: ein Mitarbeiter demonstriert Entnahme und Rückgabe). Der Anbieter sollte Schulungsunterlagen auch zum Verbleib aushändigen (gedruckte Broschüren oder PDF per Mail), damit jeder es nachlesen kann. Wichtig ist, dass der Anbieter in der Kommunikation kundenindividuelle Besonderheiten berücksichtigt – z.B. wenn im Maschinenbau spezielle Sicherheitsthemen gelten, darauf eingehen ("Achten Sie darauf, Ihre Schutzhandschuhe separat…").

• Support in der Anlaufphase: Der Anbieter stellt für die ersten Wochen einen erhöhten Support sicher. Das kann bedeuten: eine Hotline mit verlängerten Erreichbarkeitszeiten, zusätzliche Servicefahrer auf Abruf, um spontan fehlende Teile zu liefern, oder ein Techniker, der täglich den Zustand der Automatensysteme prüft. Ziel ist es, eventuelle Störungen schnell aufzufangen. Professionelle Anbieter haben meist ein standardisiertes Onboarding-Programm, das eine solche intensive Betreuung in den ersten 4–8 Wochen vorsieht.

• After-Action-Review: Nach einigen Wochen Betrieb führt der Anbieter idealerweise eine Art Nachkontrolle durch. Beispielsweise könnten Vertriebs-/Servicemitarbeiter erneut den Kundenstandort besuchen und mit Stichproben prüfen: Werden die Prozesse korrekt eingehalten? Ist die Kleidung vollständig im Umlauf? Stimmen die Bestände? Auch eine Kundenzufriedenheitsbefragung der Ansprechpartner kann Teil dessen sein. Die Ergebnisse dieser Evaluation werden zusammen mit dem Kunden besprochen. So zeigt der Dienstleister, dass er an kontinuierlicher Verbesserung interessiert ist und eventuelle Schwachstellen beheben will.

• Abschlussdokumentation: Der Anbieter dokumentiert den Abschluss der Implementierungsphase. Dazu gehört oft ein schriftlicher Report oder ein gemeinsames Abnahmeprotokoll mit dem Kunden, in dem festgehalten wird, dass die Phase des Übergangs abgeschlossen und der Regelbetrieb aufgenommen ist. Wenn bestimmte Punkte noch offen sind (Backlogs, z.B. "10 Hosen Größe L nachliefern"), werden diese mit Frist benannt. Beide Seiten erklären damit Phase 6 für beendet und gehen in den Routinebetrieb über.

Mit Abschluss der Roll-out-Phase geht der Anbieterwechsel ins Tagesgeschäft über – Phase 7 beschreibt den laufenden Betrieb unter dem neuen Vertrag. Hier gilt es, die Servicequalität langfristig zu sichern und durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) weitere Optimierungen und Kostenpotenziale zu realisieren. Gleichzeitig werden die Weichen für eine erfolgreiche, partnerschaftliche Zusammenarbeit gestellt.

• Regelbetrieb überwachen: Der Kunde muss nun sicherstellen, dass der neue Dienstleister die vertraglich vereinbarten Leistungen dauerhaft einhält. Dazu etabliert er geeignete Kennzahlen (KPIs) und Überwachungsroutinen. Beispiele: Pünktlichkeit der Lieferungen (Quote termingerechter Lieferungen), Vollständigkeit (Anzahl Fehlteile pro Lieferzyklus), Reklamationsquote (z.B. Prozentsatz der Teile mit Qualitätsmängeln) und Schwundrate. Diese Kennzahlen können vom Dienstleister bereitgestellt werden (etwa monatliche Reports) oder der Kunde erhebt sie stichprobenartig selbst. Insbesondere bei PSA sollten regelmäßige Audits stattfinden – z.B. Prüfung, ob alle reflektierenden Streifen nach 6 Monaten noch normgerecht sind. Der Kunde dokumentiert Abweichungen und spricht sie im Jour fixe mit dem Anbieter an.

• Kommunikation und Beziehungspflege: Eine enge Partnerschaft mit dem neuen Anbieter ist oft der Schlüssel zum langfristigen Erfolg. Der Kunde sollte einen festen Ansprechpartner (Key Account Manager) auf Anbieterseite haben und mit diesem einen Turnus für Review-Meetings vereinbaren (z.B. monatlich operatives Meeting, quartalsweise Strategiemeeting). In diesen Treffen werden Leistung und eventuelle Probleme offen besprochen. Der Kunde sollte Feedback aus der Belegschaft weitergeben – sind die Mitarbeiter zufrieden? Gibt es neue Wünsche? Solches Feedback kann der Anbieter nutzen, um seinen Service anzupassen. Auch sollte der Kunde größere Veränderungen im Betrieb frühzeitig ankündigen (z.B. Personalaufstockungen, neue Abteilungen, die dazukommen, Änderungen im Schichtmodell), damit der Dienstleister sich vorbereiten kann. Eine transparente Kommunikation verhindert Missverständnisse und stärkt das Vertrauen.

• Vertragsmanagement und Kostenkontrolle: Im laufenden Betrieb achtet der Kunde auf die Einhaltung des Vertragsbudgets. Da viele Mietwäsche-Verträge verbrauchsabhängige Kostenanteile haben (z.B. Abrechnung pro gewaschener Teil oder pauschal bis zu einer Umlaufmenge, darüber hinaus extra), ist es wichtig, den Kleiderumlauf effizient zu halten. Der Kunde kann intern Maßnahmen fördern, die Kosten senken: etwa Mitarbeiter ermutigen, nur tatsächlich benötigte Wechsel zu entnehmen (ohne die Hygiene zu vernachlässigen) oder Verlustmeldungen sofort zu machen, um unnötige Nachkäufe zu vermeiden. Ein Beispiel: Wenn festgestellt wird, dass viele T-Shirts verschwinden, könnte man ein internes Register einführen oder Mitarbeiter sensibilisieren, diese nicht mit nach Hause zu nehmen. Der Kunde sollte die monatlichen Rechnungen des Dienstleisters sorgfältig prüfen und mit den eigenen Aufzeichnungen abgleichen. Nur so lassen sich Unstimmigkeiten (wie zu hoch berechnete Mengen) zeitnah klären.

• Kontinuierliche Verbesserung: Der Kunde sollte zusammen mit dem Anbieter einen KVP-Prozess vereinbaren. Das kann bedeuten, jährlich oder halbjährlich Workshops abzuhalten, um Optimierungspotenziale zu heben. Mögliche Felder: Logistik optimieren (z.B. Tourenreduzierung, wenn sich herausstellt, dass ein Liefertermin reicht statt zwei pro Woche), Bestandsanpassung (Umlaufmengen verringern, falls sich herausstellt, es ist Puffer da – das spart Mietkosten), Produktoptimierung (vielleicht schlägt der Anbieter nach einem Jahr eine neue Kollektion vor, die langlebiger ist oder höheren Tragekomfort bietet). Wichtig ist auch, Neuerungen der Branche aufzunehmen: z.B. könnte in Zukunft noch mehr Digitalisierung (Scanner, IoT-Tracker in Textilien) genutzt werden – der Kunde sollte offen für Pilotprojekte sein, die der Anbieter vorschlägt, sofern sie Nutzen versprechen. Beide Seiten profitieren, wenn kontinuierlich an Effizienz und Qualität gearbeitet wird.

• Notfallmanagement: Im laufenden Betrieb muss der Kunde auch gewappnet sein für Störfälle. Das gehört zur Verantwortung des Kunden, weil er letztlich für die Betriebsbereitschaft seiner Mitarbeiter sorgen muss. Zwar ist der Dienstleister in der Pflicht, Ausfälle zu vermeiden, aber der Kunde sollte mit dem Anbieter Notfallpläne entwickeln: Etwa was passiert, wenn die Wäscherei des Anbieters wegen Technikdefekt ausfällt (hat der Anbieter ein Ausweichwerk?), oder Lieferstreiks, oder im Pandemiefall die Hygienanforderungen steigen. Auch interne Notfälle – z.B. plötzlich stark erhöhter Bedarf wegen Sondereinsatz am Wochenende – sollten antizipiert sein (Notrufnummer für Expresslieferung vereinbart). Durch solche Vorkehrungen stellt der Kunde sicher, dass auch im Ausnahmefall die Belegschaft nicht ohne geeignete Kleidung dasteht.

• Serviceerfüllung und Reporting: Der Dienstleister muss im täglichen Geschäft alle vereinbarten Services zuverlässig erfüllen: Abhol- und Lieferdienste, einwandfreie Reinigung, fachgerechte Reparaturen, Austausch verschlissener Teile. Dabei hält er die Hygienestandards und Schutzvorschriften konsequent ein. Er richtet ggf. ein Kundenberichtswesen ein, das dem Kunden periodisch Kennzahlen liefert (wie oben genannt). Oft bieten Anbieter dem Kundenzugang zu einem Portal, wo z.B. aktuelle Bestände, individuelle Entnahmen pro Mitarbeiter etc. live einsehbar sind – dies fördert die Transparenz. Bei Abweichungen von Sollwerten (z.B. Verspätungen) informiert der Anbieter proaktiv den Kunden und erläutert Ursachen.

• Bestandspflege und Instandhaltung: Der Anbieter sorgt im laufenden Betrieb dafür, dass die Textilien in Schuss bleiben. Dazu gehört ein systematisches Instandhaltungsmanagement: Regelmäßige Inspektion jedes Teils auf Abnutzung (wie in Phase 2 und 5 bereits dargelegt, scannen und prüfen), rechtzeitiges Ersetzen von ausgemusterter Kleidung durch Neuteile und Aktualisierung der RFID-/Barcode-Datenbanken. Sollte sich z.B. zeigen, dass bestimmte Hosen in der rauen Maschinenbau-Umgebung schneller verschleißen, muss der Anbieter die Wechselzyklen anpassen oder robustere Ware vorschlagen. Er führt Buch über alle Ausgetauschten und Nachbestellten, damit der Kunde stets informiert ist.

• Kundenbetreuung und Flexibilität: Ein guter Dienstleister etabliert eine Kundenbetreuung, die ansprechbar ist für Tagesfragen: z.B. wenn der Kunde zusätzliche Größen für einen neuen Mitarbeiter braucht, sollte der Anbieter zeitnah reagieren und die Kleidung bereitstellen. Er garantiert im Vertrag meist gewisse Reaktionszeiten (z.B. Neueinkleidung eines neuen Mitarbeiters innerhalb 1 Woche nach Meldung). Der Anbieter muss genügend Flexibilität zeigen, um auf veränderte Bedürfnisse einzugehen – das kann auch mal eine Sonderlieferung sein, wenn in einer heißen Sommerwoche vermehrt Wechsel nötig sind. Die Kundenbetreuung sollte regelmäßig den Kontakt suchen, Feedback einholen und bei Problemen sofort Lösungen anbieten.

• Review und Verbesserungen: Der Anbieter führt die genannten Review-Meetings mit dem Kunden proaktiv durch. Er bereitet Analysen vor, z.B. über die Nutzungshäufigkeit je Artikel (welche Kleidungsstücke bleiben ungenutzt liegen, welche sind immer knapp?), über die Entwicklung der Kosten vs. Plan, etc. Darauf basierend macht er Vorschläge zur Optimierung. Beispiele: "Wir sehen, dass 15% der Jacken nie getragen werden – wir könnten die Umlaufmenge reduzieren und Kosten sparen." Oder: "Die Reparaturquote bei den Handschuhen ist sehr hoch – vielleicht ist ein anderes Modell langlebiger, wir schlagen einen Wechsel vor." Solche Empfehlungen zeigen dem Kunden, dass der Anbieter sich aktiv einbringt, um den Betrieb zu verbessern. Auch kann der Anbieter auf neue Branchenstandards hinweisen, z.B. falls neue Normen in Kraft treten (er würde vorschlagen, die Kollektion rechtzeitig entsprechend upzugraden).

• Langfristige Partnerschaft aufbauen: Ziel des Dienstleisters ist es, den Kunden langfristig zu binden durch exzellenten Service. Gerade weil in der Branche viele Unternehmen lange bei ihrem Anbieter bleiben (nur ~12% der KMU wechseln je den Anbieter, während 42% Mietkleidung nutzen), investiert der Anbieter in die Zufriedenheit. Er wird z.B. gelegentlich Innovationen beim Kunden pilotieren (etwa neue digitale Services) oder zusätzliche Leistungen anbieten (z.B. Aufstockung um Fußmattenservice oder Waschraumhygiene, falls passend), um Mehrwert zu schaffen. Solange er seine Kernleistung – zuverlässige, qualitativ hochwertige textile Versorgung – erfüllt, hat er gute Chancen, dass der Kunde über die Vertragslaufzeit hinaus die Zusammenarbeit fortsetzt und nicht erneut wechselt.

Im laufenden Betrieb lassen sich oft Kosten senken und Effizienzen steigern. Ein typisches Potenzial ist die Reduktion von Überschussbeständen: Anfangs wird oft großzügig geplant, doch nach einigen Monaten kann man sehen, ob alle bereitgestellten Kleidungsteile wirklich gebraucht werden. Auch das Einsparpotenzial durch Anpassung des Vertrags sollte geprüft werden – gemäß einer Analyse liegen durch Neuverhandlung oder Optimierung oft 20–30% Einsparung drin. Allerdings sollte ein guter Partner statt starrer Verträge eher flexible Modelle bieten, sodass der Kunde bereits im bestehenden Vertrag Optimierungen vornehmen kann, ohne komplett wechseln zu müssen. Dennoch behält der Kunde natürlich die Marktentwicklung im Auge und führt Benchmarking durch, um sicherzustellen, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis weiterhin stimmt.